Мотыченко Людмила

Оценка управленческого персонала

Анализ существующих подходов и
позиционная оценка способностей к управлению

Статья опубликована в научно-техническом сборнике «Всё о качестве. Отечественные разработки»,
выпуск 6 (33) "Мотивация, оценка и удовлетворенность персонала". Москва, 2004 год.

Наверное, не за горами время, когда современное производство будет напоминать картины, описанные классиками фантастики. Огромные по площади заводы-автоматы, где почти не видно людей. Безукоризненная точность любой операции, а на выходе – высочайшее качество продукции. Конечно, автомат может иногда ломаться, зато в исправном виде он не нуждается ни в отдыхе, ни в заработной плате, у него не бывает плохого настроения и не дрожат «руки». А самое главное – он не думает ни о чем постороннем и не отвлекается от своих функций. Идеальный исполнитель. Как часто работникам кадровых служб хочется разглядеть в живых людях таких вот супернадежных роботов с программой нужной сложности. Увы, реальность пока диктует другое: и подбор персонала, и практика управления не могут абстрагироваться от такой часто «неудобной» на производстве вещи как свобода воли человека, свобода его выбора, будь он простым рабочим или крупным руководителем. Дело за малым – научиться эту свободу учитывать. Направлять ее, а не подавлять, развивать в работнике лучшие качества и минимизировать проявления негативных.

Все это – азы работы с персоналом. Весь вопрос в том, как именно будет учтена та тонкая материя, что со времен социализма известна как человеческий фактор. В какие конкретные положения и нормативы воплотятся в организации все эти «направлять», «развивать», «минимизировать». И здесь со всей остротой встает задача оценки персонала. Ведь если руководство компании всерьез озабочено качеством, то недопустимо игнорировать малоутешительный факт: любая система, зависящая от человеческой надежности, ненадежна. Это такой же факт, как и то, что человек – не автомат. Поэтому очень важно выяснить, какие именно качества и способности работника критичны для той или иной деятельности, а затем научиться эти способности в людях оценивать. Без этого не удастся реализовать ни одну систему менеджмента качества, как не удастся грамотно построить процедуры подбора и продвижения перспективных кадров или, например, внедрить эффективную модель мотивации персонала.

С какой меркой подходить к оценке персонала

Оценка персонала в самом общем смысле складывается из ответов на простые вопросы: насколько соответствуют актуализованные способности работников квалификационным требованиям их должностей. А если те или иные способности соответствуют не вполне, то очень важно узнать потенциал работника: способен ли конкретный человек достичь нужного уровня или задатки этих способностей у него на сегодня отсутствуют.

Если речь идет о неуправленцах (рабочих, специалистах и т.д.), то составить представление об их способностях и даже потенциале, как правило, неразрешимой проблемы не составляет. Да и цена вопроса – ошибки в оценке – здесь не так высока, как при оценке управленческих способностей и потенциала руководителя. Можно, например, полностью укомплектовать взвод высококлассными снайперами. Но если поставить над ним безответственного командира, то любая задача взвода может оказаться под угрозой срыва, и даже собственная эффективность каждого отдельно взятого бойца не сможет исправить вред от некомпетентных действий начальника. То же самое и на производстве: не решив проблему оценки управленческих способностей руководителя, нельзя избежать риска, что система управления время от времени будет давать сбои, т.е. поставит под угрозу выполнение «боевой задачи» – получение общего результата деятельности, обеспечение качества продукции, прибыли и т.д. А если вопросы расстановки способных управленцев пущены на самотек, то неизбежно вступит в силу принцип Питера, гласящий, что в любой системе человек имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности. У этого принципа есть одно довольно циничное следствие: с течением времени каждая должность в системе будет занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей. Что надежно обеспечивает крах любой системе менеджмента качества.

Таким образом, задача оценки рабочего персонала актуальна, но задача оценки управленцев актуальнее на порядок. И подходить к ней надо совсем с другой меркой.

Существующие подходы к оценке способностей руководителей

Сегодня широко распространена практика делегирования полномочий: директор предприятия наделяет полномочиями по подбору и расстановке кадров на нижних звеньях системы управления своих заместителей и руководителей среднего звена управления. Это, вроде бы, понятно. Ведь у каждого руководителя должна быть своя команда, членам которой лично он (а не специалист из службы персонала) доверяет и на которых может положиться. Однако такая практика подбора кадров опирается преимущественно на субъективные и часто интуитивные подходы к оценке и назначению руководителей. А вся система управления в итоге формируется на основе предпочтений разных руководителей и практически несогласованно.

Любой руководитель назначает себе подчиненных в меру своего понимания и своих собственных управленческих способностей. Так, более сильный руководитель подбирает себе, как правило, не менее сильных подчиненных и при этом способен добиваться от каждого требуемой результативности. А вот слабый руководитель, наоборот, стремится окружить себя еще более слабыми, но послушными подчиненными хотя бы для того, чтобы избежать излишней конкуренции. Понятно, что качество деятельности этих двух руководителей будет сильно различаться.

В традиционной управленческой практике способности руководителей если и учитываются, то лишь по результатам их предыдущей деятельности, а значит опосредованно. Внедрение непосредственной оценки способностей руководителей, то есть объективированного и научно обоснованного подхода к подбору и расстановке управленческих кадров, является заведомо более результативным, чем субъективизм на основе личных предпочтений.

Существует довольно много подходов к проблеме оценки способностей руководителей, поэтому разобраться во всем многообразии подходов позволит несложный, но продуктивный прием, который заключается в постановке всего лишь двух вопросов к каждому из этих подходов: что измеряется и каким способом.

Наиболее многочисленны подходы, в основе которых лежит мультифакторная концепция способностей, согласно которой эффективный руководитель должен обладать определенным набором качеств. Но единого взгляда на то, каким является этот набор, пока не существует. Вторая, менее многочисленная группа подходов базируется на понятии о «факторе G», т.е. на представлении о том, что любые способности, в том числе и управленческие, определяются каким-то одним, общим фактором (по-английски General – общий).

В рамках как первой, так и второй группы подходов применяются различные способы измерения способностей. Это либо экспертная оценка человека, способности которого измеряются, либо оценка, сделанная каким-то инструментом с тем, чтобы достичь большей объективности. Подобное разделение на экспертную и инструментальную оценку в известной степени условно, так как существует тесная взаимосвязь между этими двумя способами оценки: инструментальные методы могут быть разработаны и проверены на надежность и валидность только при помощи экспертных методов оценки. Т.е. по сути, любой инструментальный метод является ни чем иным, как своего рода формализованной экспертной оценкой.

Экспертные способы оценки

Эксперт – это человек, хорошо знающий специфику деятельности на конкретном месте и людей, которым он должен дать оценку. В основе его оценки лежит либо какая-то концепция, либо просто совокупность представлений, а чаще всего, интуитивное представление о некоем «даре руководителя», том самом «факторе G». Но главное – экспертиза основана на длительном наблюдении за человеком в условиях реальной деятельности. И эксперт принимает решение на основе сложившегося интегрального представления о человеке: чаще всего оно является очень точным.

Вместе с тем экспертная оценка имеет и серьезные недостатки. Во-первых, это трудоемкость ее организации и проведения, поэтому экспертным способом может быть оценено лишь весьма ограниченное количество работников, а в производственной сфере стоит задача по массовой оценке руководителей различных рангов. Во-вторых, экспертная оценка не позволяет работать с только что принятыми на работу руководителями или молодыми специалистами. Ведь чтобы эксперт мог оценить какого-либо человека как управленца, тот должен проработать достаточно долгое время на руководящей должности и успеть проявить себя в этой роли.

В-третьих, традиционные экспертные методы основываются на предположении о том, что если человек в течение длительного времени успешно справлялся с обязанностями руководителя, то он и дальше будет хорошо работать в этой должности. Но в соответствии с принципом Питера, успешная работа кандидата в качестве руководителя еще не является достаточным основанием для его повышения. Оценка управленца через результаты его труда всегда ограничена тем, что не оценивает потенциал руководителя: это оценка не способностей управленца, а проявления этих способностей в конкретных условиях. Ограниченная прогностическая значимость – это, пожалуй, самый серьезный недостаток традиционных экспертных методов оценки руководителей.

Наконец, экспертная оценка существенно ограничена тем, что людей, на самом деле способных выступить в качестве экспертов, очень мало. Если же назначать экспертами работников не со способностями, а, например, с большим стажем, то в итоге именно это приведет к субъективизму и снижению точности оценок.

Наряду с традиционными сейчас все шире используются экспертные методы, базирующиеся на мультифакторной концепции способностей. Согласно этим подходам, для успешной управленческой деятельности руководитель должен обладать некоторым набором необходимых качеств. Если оценить проявленность этих качеств в человеке, то можно дать оценку этому работнику как руководителю. Для этого обычно составляются оценочные листы с перечнем качеств, таких, например, как инициативность, способность к сотрудничеству, разносторонность, сообразительность, коммуникабельность и т.д. Оценка качеств осуществляется экспертами из числа вышестоящих руководителей, равных ему по должности и подчиненных (подобная методика известна под названием «оценка 360°»). Иногда используется и самооценка руководителя.

При всей привлекательности этих подходов экспертную оценку качеств, входящих в оценочный лист, трудно должным образом объективировать. Эта оценка неизбежно зависит от понимания того или иного качества: в одно и то же понятие разные эксперты вкладывают различное содержание. Да и оценивают эксперты наличие данного качества в человеке на основании своего профессионального и жизненного опыта, в соответствии с собственным «чутьем» к людям, и сама эта различительная способность у них очень сильно разнится.

Однако качества руководителей можно оценивать не только экспертно. Для этого предназначены разнообразные тестовые испытания.

Инструментальные способы оценки

Сегодня в работе служб по персоналу используются десятки тестов для решения самых разных задач. А для оценки способностей и личности руководителя часто используются традиционные психологические методики, такие, как тест Кеттелла, тест Розенцвейга, тест Айзенка, Миннесотский многофакторный личностный опросник (MMPI) и т.п. В результате тестирования выявляются различные качества личности или личностные «факторы» и предполагается, что некоторые из них (лидерство, авторитарность, социальная уверенность и пр.) влияют на эффективность управленческой деятельности.

Но многолетний опыт работы психологических служб предприятий показывает, что прямое использование такого рода тестов оказывается неэффективным для оценки собственно управленческих способностей. Да, эти тесты предоставляют необходимый для руководителя список личностных факторов, но такой результат имеет скорее теоретическую значимость, и на его основе трудно дать рекомендации для кадровых перемещений.

Тем не менее, разработки в этом направлении ведутся, и сейчас известны достаточно эффективные методы, которые позволяют всесторонне обосновать выбор того или иного сочетания качеств, необходимых успешному руководителю, а затем точно определить степень их выраженности у конкретного человека. Иначе говоря, для каждого руководящего поста с помощью экспертов выстраивается необходимый «профиль», в котором учитывается множество факторов, вплоть до специфики производственной деятельности. Затем кандидаты на выдвижение тестируются при помощи батареи тестов, и по результатам испытаний подбирается максимально соответствующий данному «профилю» работник.

На подобном принципе основаны, например, разработки консалтинговой компании SHL. Созданный ею Профессиональный Личностный Опросник OPQ дает оценку типичного или предпочитаемого поведения личности в мире профессиональной деятельности. Опросник был впервые внедрен в 1984 году в Великобритании и с тех пор широко применяется в мире, а в 1994 году OPQ был адаптирован и для России. OPQ дает показатели по 30 шкалам, в которых представлены различные аспекты поведения. Шкалы объединены в группы, которые, в свою очередь, сгруппированы по 3 категориям: взаимоотношения с людьми, стили мышления, чувства и эмоции.

Каким бы точным способом ни измерялись те или иные качества руководителя в мультифакторных подходах, сами эти подходы имеют существенный методологический недостаток – их несистемный характер. По сути, это все более усложняющиеся попытки свести к общему знаменателю два очень разных «объекта» – модель успешного руководителя и личность конкретного человека. Но, с одной стороны, невозможно полностью описать необходимый профиль для какой-либо должности: список требующихся качеств может оказаться бесконечен. А с другой стороны, рассматривать руководителя в виде некоего склада, где на разных полках лежат разнообразные качества, которые надо только взять и оценить, есть не более чем вынужденный редукционизм. Любая личность, и руководителя в том числе, не сводима к сумме качеств.

Преодолеть данный недостаток можно, если научиться выделять и измерять некую общую способность личности к управленческой деятельности («фактор G»). Так, еще в 70-е годы прошлого века ленинградский психолог Л.Д. Кудряшова выдвинула теорию, согласно которой эффективность руководства напрямую зависит от степени развития общей способности к управленческой деятельности (ОСУД). Под общей способностью личности понимается способность к интегрированию, к «сплавлению» в единство специфических качеств (способностей) личности. И чем более развита эта общая способность, тем более «разнородными» способностями обладает личность. «В менеджере высоко ценится умение рисковать, но много ли стоит риск без чувства опасности и осторожности? Сдержанность и раскованность, строгость и чувство юмора, педантичная дисциплина и пренебрежение к узким бюрократическим рамкам, знание технологии и независимость от технических мелочей – все это одаренный организатор должен каким-то образом сплавлять, соединяя, как правило, подсознательно. Образно говоря, хорошо руководит тот, кто умеет впрячь рядышком "коня и трепетную лань".»Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. – Кишинев, 1983, с. 45.

В пользу того, что эффективность руководства определяется именно ОСУД, а не каким-то набором отдельных способностей, можно привести широко известное наблюдение: эффективность деятельности способного руководителя относительно независима от специфики объекта управления. Именно на этом основана практика перемещения руководителей (особенно высокого ранга) с одного объекта управления на другой, даже если эти объекты сильно отличаются друг от друга.

Прямое измерение ОСУД произвести практически невозможно, однако косвенный метод существует. Как писала Л.Д. Кудряшова, «мировоззрение является наиболее общей характеристикой личности. Все остальные взгляды человека можно считать конкретизацией его мировоззрения». Отсюда логично следует, что ОСУД тесно связана с мировоззрением руководителя и может быть измерена при помощи мировоззренческого теста. Такой тест был разработан Л.Д. Кудряшовой в 1975 г. и успешно применялся для исследования систем управления предприятий.

Итак, с появлением теста для измерения ОСУД был сделан значительный шаг к решению проблемы оценки управленческих кадров. Впервые стало возможным на инструментальном уровне оценить «фактор G», что выгодно отличало подход Кудряшовой от всех известных способов оценки. Существенными плюсами ее подхода, наряду сконцептуальностью, является надежная прогностическая значимость теста: его оценка оказывается стабильной, что связано, прежде всего, с относительной устойчивостью мировоззрения человека. А это позволяет прогнозировать действия человека в различных ситуациях, определять мотивы тех или иных его поступков, делать выводы об успешности его деятельности. Но с другой стороны, тест был лишь постановкой вопроса, а единственная 100-балльная его шкала оказалась все же недостаточной для нужд практики управления.

Новым шагом в области инструментальной оценки способностей к управлению стал тест «Позиция», на основе которого сегодня создана целая технология диагностики систем управления. Тест имеет собственную концептуальную базу и является практической реализацией разработанного В.И. Машкиным в 1990 году так называемого Позиционного Метода.

Позиционная оценка способностей к управлению

Сразу следует отметить, что Позиционный Метод рассматривает не руководителя, а человека во всех его проявлениях. И вместо неопределенного обозначения «фактор G» здесь впервые вводится четкое и глубоко наполненное понятие позиция. Позиция – это уровень духовного развития человека, которым опосредовано все его восприятие действительности и все его действия, направленные на ее изменение. Позиция – это то, кем себя мыслит человек, пешкой или лидером, песчинкой или творцом. Только от этого зависит, как он станет действовать в любой ситуации, в том числе и будучи руководителем.

Каждая позиция характеризуется определенным количеством степеней свободы, а процесс духовного развития человека означает освоение им все новых измерений: освобождение от прежних зависимостей и обретение новых свобод. Способности же к управлению формируются как один из закономерных результатов перехода человека на более высокую позицию. Эти способности многомерны и, в конечном счете, зависят от уровня ответственности, которую человек готов взять на себя за происходящее вокруг. Может ли он жертвовать личными интересами в интересах общего дела? Отвечает ли он только за себя или берет ответственность за окружающих? Привык ли полагаться на общепризнанные авторитеты или готов самостоятельно искать истину и вести за собой других к более правильным представлениям? Все эти и множество других вопросов – суть выборы, которые всю жизнь делает каждый человек. В основе любого подобного выбора – свобода воли, а в результате множества выборов – самоопределение человека по отношению к другим людям и к обществу в целом.

По сути, позиция – это своего рода знание человека о том, как он будет действовать, когда перед ним встанет выбор. Знание, к которому он шел всю предыдущую и будет пересматривать всю последующую жизнь. Вот почему способности к управлению не стоит рассматривать как «божий дар» или особый склад личности. Способности к управлению всегда являются продуктом осознанного выбора человека, готового за новые возможности принять на себя дополнительный груз ответственности.

Тест «Позиция»

Как бы интригующими ни казались теоретические построения позиционных подходов, самое ценное здесь, что позицию человека теперь можно измерить и выразить в количественном виде. А количественная оценка позволяет сделать следующий шаг: через индивидуальную оценку каждого работника перейти к оценке управленческого потенциала всей системы, т.е. впервые реально учитывать «человеческий фактор» при внедрении, например, систем менеджмента качества. Тест «Позиция» применяется для оценки управленческих способностей руководителей уже более десяти лет, и за это время накоплен огромный фактический материал, неизменно подтверждающий точность как индивидуальных, так и системных оценок.

Итак, тест измеряет позицию человека и показывает, насколько он зависит или не зависит от обстоятельств и насколько активно готов их изменять. Одно из таких обстоятельств – это общество с его предписаниями, нормами и запретами. Если человек воспринимает общество в качестве непреодолимой силы, он действует реактивно, т.е. вынужденно реагирует на «давление» общества и пытается уйти от этого «давления» в мир собственных интересов и удовольствий. Такой человек зависит от своего «хочу», а его отношение к обществу характеризуется как эгоцентризм (Ec).

Если человек воспринимает соблюдение норм как необходимое условие собственного стабильного существования в обществе, он поддерживает эти нормы сам и требует того же от окружающих людей, т.е. берет на себя ответственность за обеспечение порядка. В этом случае можно говорить, что человек действует свободно, активно формируя обстоятельства, а его отношение к обществу характеризуется как нормоцентризм (Nc).Эгоцентризм и нормоцентризм – первые две шкалы теста. Они всегда рассматриваются в паре и характеризуют сфомированность так называемой первой степени свободы, которая является минимально необходимым условием для отделения людей, способных к управленческой деятельности, от неспособных.

Другое обстоятельство, критичное для самоопределения человека, – это общепринятые представления. Зависимость человека здесь означает, что он воспринимает их как непреодолимую силу, а свои возможности по изменению мнения большинства как ничтожные. Именно поэтому он действует реактивно, т.е. вынужден реагировать, а зачастую и думать как все. Для такого человека правильность любого утверждения лежит вовне: обоснована авторитетами и поддерживается большинством. При этом его отношение к своей роли в формировании общепринятых представлений характеризуется как социоцентризм (Sc).

Но человек может воспринимать общепринятые знания не как самодовлеющую догму, а как итог познания таких же, как он, людей. Тогда и любой вопрос он соотносит со своими собственными критериями правильности и готов брать на себя ответственность за то, чтобы донести свою правильность другим людям. В этом случае можно говорить, что человек действует свободно и активно реализует свои замыслы, добиваясь поддержки большинства. Его отношение к формированию общепринятых представлений характеризуется как эгоизм (Eg). Социоцентризм и эгоизм – третья и четвертая шкалы теста. Они тоже составляют пару и характеризуют выраженность второй степени свободы, которая является достаточным условием для выделения самых способных среди всех людей, кто способен к управленческой деятельности.

Важно подчеркнуть, что понятия эгоцентризм и эгоизм применяются здесь иначе, чем это принято. Эгоцентризм: Я в центре со всеми своими интересами, и все вокруг – ради этих интересов. Эгоизм: Я смотрю на мир через призму своего мировоззрения, мое понимание есть критерий правильности всего, что происходит вокруг.

Рисунок 1
Рис. 1. Пиктограмма соотношения зависимостей и свобод

Конкретное сочетание этих четырех показателей (Ec, Nc, Sc и Eg) и определяет позицию человека. Причем степень свободы всегда составная величина: чтобы перейти с одной позиции на другую, человек сначала должен освободиться от зависимости, а затем научиться пользоваться приобретенной свободой. И самое интересное, что эти две составляющие в человеке – зависимость и свобода – вовсе не исключают друг друга. Например, открывается клетка (освобождение от зависимости), в которой человек сидел долгое время: казалось бы – свободен, а он настолько привык к неволе, что просто боится выходить (не в состоянии реализовать полученную свободу).

Процесс освобождения от зависимости или приобретения свободы отражается переходом оценки по соответствующей шкале через ее середину. В левой части рис.1 показано условное обозначение пары шкал: у каждой шкалы одна половина закрашена, а другая нет. Закрашенная половина означает, что оценка находится именно здесь. Левая шкала в паре всегда оценивает зависимость (это Ec или Sc): если в ней закрашена верхняя половина, то зависимость высокая, если нижняя – налицо освобождение от зависимости. Правая шкала в паре оценивает свободу (Nc или Eg). Когда в ней закрашена нижняя половина, человек несвободен и может лишь рассуждать, но не готов к действиям. Если закрашена верхняя, человек свободен и активно действует по отношению к окружающим людям.

Всего для каждой пары шкал существует 4 возможных сочетания полушкал, а для всех шкал, о которых шла речь, насчитывается 16 сочетаний. Каждое такое сочетание обозначается пиктограммой, которая графически отображает конкретное соотношение зависимостей и свобод (в правой части рис.1 приведена одна из 16 пиктограмм с обозначением шкал). Тест «Позиция» относит оценки любого человека к одному из таких сочетаний, а множество людей с одним и тем же сочетанием полушкал образуют однородную позиционную группу, т.е. все они занимают сходную позицию по отношению к обществу, всем им свойственны сходные мотивы деятельности в тех или иных условиях, все они очень похоже реагируют на те или иные обстоятельства.

Позиционная модель личности в обществе

Позиция человека – это не ярлык и не клеймо на всю оставшуюся жизнь. Позиция есть результат самоопределения человека на текущий момент, и она может меняться, если человек прикладывает к тому сознательные усилия. Вместе с тем переход с позиции на позицию не является следствием взросления, «естественного» созревания или роста, он сродни перерождению в новое качество, выходу личности в новое измерение. Все возможные переходы между позиционными группами легко отследить на позиционной модели личности в обществе (см. рис. 2). Эта модель весьма информативна и продуктивна для анализа различных соотношений позиционных зависимостей и свобод, но ее подробное описание выходит далеко за рамки статьи. Остановимся лишь на основных элементах модели.

Если взять разных людей и рассмотреть, как они соотносят себя с обществом, то все возможные позиции, которые они занимают, можно уложить на одном отрезке. Один конец этого отрезка (назовем его полюсом модели) будет обозначаться эгоцентризм, противоположный ему – нормоцентризм. Если теперь перпендикулярно этому отрезку построить еще один и уложить на нем все позиции разных людей по отношению к общепринятым представлениям, то на одном полюсе окажется социоцентризм, а на другом – эгоизм.

Кроме указанных полюсов, на модели есть еще 4 синтетических полюса: каждый из них обобщает свойства полюсов, между которыми он лежит. Например, эгоизм и нормоцентризм характеризуют свободу человека. И полюс, который лежит между ними, называется активность – продиктованные свободным выбором действия, направленные на изменение среды существования. Эгоцентризм и социоцентризм характеризуют зависимости человека, поэтому полюс, который лежит между ними, называется реактивность – вынужденное реагирование на обстоятельства, которые воспринимаются как непреодолимая сила. Полюс между эгоцентризмом и эгоизмом называется самоидентификация, смысл которой заключается в том, что для оценки правильности собственных решений и действий человек не нуждается во мнениях других людей, а руководствуется внутренними критериями и ценностями. Полюс между социоцентризмом и нормоцентризмом называется социоидентификация и означает, что правильность собственных решений и действий человек сверяет с реакциями и оценками других людей.

Если в пространстве, образованном всеми этими полюсами, расположить 16 групп, о которых говорилось выше, то каждая из них займет строго определенное место. Позиционная группа на модели имеет собственную пиктограмму, номер и образное название. Пиктограмма отображает характерное для группы сочетание зависимостей и свобод. Номер группы – это ее место в проранжированной последовательности по принципу «что хорошо, а что плохо для системы управления». А название подобрано так, чтобы вызывать ассоциации, наиболее адекватные ключевым характеристикам группы.

Вертикальным и горизонтальным диаметрами круг модели делится на 4 квадранта – области самоопределения человека в качестве Руководителя, Исполнителя, Специалиста или Комбинатора.

Человек является Руководителем не потому, что занимает руководящую должность. Таковым его делают нормоцентризм, активность и социоидентификация, т.е. активная направленность на других людей, сознательное стремление вовлекать их в реализацию своих планов, будь то обеспечение общественной стабильности или желание усовершенствовать общепринятые представления, а также готовность подчинить свои интересы интересам общества. Именно это называется способностями к управленческой деятельности и делает человека лидером по духу.

Отличительная черта Исполнителя – это его готовность реализовывать чьи-то замыслы. Эта готовность определяется ориентацией на других людей и общепринятые ценности, согласием с мнением большинства, признанием авторитетов. Такие люди характеризуются хорошей управляемостью (в силу собственной сознательности или в силу высокой зависимости от обстоятельств). Но сами они управлять не могут, поскольку не готовы брать на себя ответственность за других людей.

Специалист характеризуется высокой самостоятельностью мышления, готовностью брать на себя ответственность за правильность принятых решений, способностью активно реализовывать свои идеи. Эти свойства существенно затрудняют управление таким человеком, но и сам он не способен управлять другими, потому что склонен к самоутверждению, выпячиванию собственных идей и достижений. Это, скорее, противопоставляет его окружающим, а не способствует их объединению в общих целях.

Комбинаторы – зависимы от своего «хочу», своекорыстны и стремятся уйти из-под влияния общества в основном за счет снижения зависимости от мнения большинства. Комбинаторы умело лавируют, выгадывают, строят все под себя и свои интересы. Как правило, на систему управления оказывают негативное воздействие, поскольку работают преимущественно ради собственной выгоды, мало заботясь о сплоченности команды и общем результате.

Позиционная модель личности неслучайно имеет круговую форму. Круг показывает, что с точки зрения духовного развития неправомерно делить группы на отсталые и продвинутые, на «плохие» и «хорошие». И нельзя выстроить группы в какую-то одну общую линейку (показательно, что разница между 1 и 16 группой заключается всего в одной полушкале). Нечто подобное приходится делать при ранжировании групп в управленческом аспекте, учитывающем только интересы производства.

В мире нет такой силы, которая могла бы согнуть человека, поставить его на колени, если только он не захочет этого сам. Позиционная модель личности показывает, кем может быть человек, каждый раз осуществляя тот или иной выбор. И если он зависит, значит, просто вбил себе в голову, что обстоятельства выше него. Если свободен, значит, решил, что способен успешно преодолевать их. На пути духовного развития разные люди преодолели разный путь. Оценка позиции человека – это констатация того, кем он смог стать на самом деле.

Новый взгляд – новые действия

Позиционная оценка способностей к управлению имеет серьезные преимущества по сравнению с другими способами оценки. Она проста и технологична, ее можно применять в массовом масштабе. Результаты тестирования обладают высокой прогностической значимостью, причем оценивается именно потенциал человека, т.е. можно работать не только с действующими руководителями, но и с резервом на выдвижение. Более того, результаты тестирования разных людейлегко сравнить между собой, свести во всевозможные системные показатели, а с их помощью задать конкретные критерии для кадровой политики, чтобы исключить субъективизм и личные предпочтения при кадровых назначениях.

Однако, позиционная оценка – не панацея от всех бед в работе с персоналом. Это инструмент, пусть мощный и точный, но со своими ограничениями. Поскольку тест оценивает потенциал человека, одинаковые оценки может показать и старшеклассник, и например, менеджер высокого ранга. Очевидно, что разница в их реальных способностях будет огромной, но в этом нет противоречия. Просто потенциал первого еще не был актуализован, а вот второй человек смог успешно его реализовать, наполнить жизненным и профессиональным опытом. Кроме того, тест не вскрывает, каково мировоззрение человека, чем конкретно наполнена его «личная правильность». На это уже должны смотреть его руководители или специалисты кадровых служб, чтобы окончательно убедиться в лояльности работника к корпоративным ценностям.

Вместе с тем позиционная оценка человека не противоречит всем остальным способам оценки, а скорее сплавляет их в единое целое. Например, если руководителю кадровой службы известно, что два работника имеют одинаковые по какому-то тесту показатели коммуникативности, то зачастую это практически бесполезное знание. А что, если добавить сюда позиционные оценки этих людей? Предположим, первый из них – ОбывательОбыватель и Модернизатор – названия групп на позиционной модели личности. У первого – ноль степеней свободы, у второго – две., ориентированный на собственные интересы до такой степени, что не способен отвечать даже по своим обязательствам, а еще полностью зависит от общепринятых представлений и уверен только в том, что прочитал или услышал от авторитетных людей. Про второго же известно, что он Модернизатор. Такой человек готов отвечать по своим обязательствам и активно требовать того же от других, он способен самостоятельно и оригинально мыслить, имеет выверенные критерии того, что правильно, а что – нет, и готов доносить окружающим это свое понимание правильности. Очевидно, что теперь по поводу одинакового показателя коммуникативности будут сделаны совершенно разные выводы. Даже приведенной выше информации о людях достаточно, чтобы понять, какого рода коммуникативность присуща каждому из них.

Итак, подходы Научно-внедренческой компании «Позиция» не просто очередной шаг в решении задач оценки управленческого персонала. По сути, это новый взгляд на природу человека и его способностей. Его можно приветствовать и брать на вооружение, с ним можно спорить, но главное – он работает уже сейчас.

20 октября 2004 года

Послать письмо с комментарием