Валерий Желябин

Проект повышения управляемости: ЧТО И КАК ДЕЛАТЬ

Статья опубликована в журнале «Локомотив-информ» №1-№2’2007, Украина

Год назад эта рубрикаДанная статья заканчивает цикл материалов, опубликованных в журнале "Локомотив-информ" под рубрикой "3D-управление - большой результат малыми усилиями". начиналась с образа локомотива как силы, способной сдвинуть состав проблем управления с мертвой точки и привести к качественному управлению. Тогда группа консультантов, успешно практикующих 3D-подходD – от dimension (измерение). 3D – трехмерный. к организации эффективного управления, поставила перед собой непростую задачу: выступить для вас со страниц журнала в качестве такого локомотива. Мы постарались сделать вашим достоянием те практические способы, с помощью которых ваши коллеги – руководители предприятий самых разных отраслей – добиваются заметных успехов. И в заключительной статье мы покажем, как они это делают. Перед вами практическое руководство повышения управляемости, которое родилось и до сих пор развивается в трудных преодолениях и непрерывных усилиях. Но на пути лидеров иначе и быть не может, многие из вас знают об этом не понаслышке. Это все те, кто за пультами управления локомотивов прямо сейчас упорно ведут свои составы-предприятия к успеху.


Мы с вами уже знаем высокую цену управляемости. Знаем, что благодаря именно ей все происходящее на предприятии начинает определяться волей руководителя. Что ключевым способом повышения управляемости является стандартизация, и она не сводится к предписанию регламентов, выполнить которые еще только предстоит. Стандартизация – это деятельность, направленная на обеспечение правильного образа действий работников любого ранга. Мы знаем, что этот правильный образ действий прививается человеку только путем последовательного обогащения его действий ответственностью. Поэтому руководитель гарантированно добьется управляемости лишь в том случае, если будет не только вести подчиненных к желаемым результатам, но и обогащать их действия (это названо двуруким управлением). Наконец, обогащать и стандартизировать руководитель сможет, если он умеет достигать с подчиненным взаимопонимания и тем самым влиять на его выбор приложить свои усилия в том или ином направлении. Вот только сам руководитель способен делать это лишь при условии, что имеет достаточный управленческий потенциал, обеспечивающий устойчивую управляемость его связи с подчиненным.

Важно, что возможность реализовать все это на практике для нас подкреплена еще и знакомством с конкретными способами правильного предписания, стандартизации, обогащения, оценки и управления потенциалом, компетентностью и взаимодействием руководителей и специалистов.

Теперь мы знаем все детали мозаики, более того, мы знаем, как они сочетаются друг с другом, осталось мозаику не просто собрать и обозреть ее целиком, но еще и увидеть, как она реализует свое назначение…

Проект повышения управляемости (ППУ) и есть искомая мозаика в собранном виде. Он описывает и увязывает все прежде рассмотренное в новом ключе – в терминах действий. Он отвечает на вопросы ЧТО И КАК ДЕЛАТЬ для повышения управляемости – уже без ПОЧЕМУ. И если что-то остается непонятным, значит наших усилий донести это до вас оказалось не достаточно. Но ведь для прояснения непонятного всегда можно обраться к предыдущим статьям или, на худой конец, к авторам.

Устройство проекта – логика неизбежности

С точки зрения управляемости, правильными должны быть действия, именно они приводят к нужному результату. Но действуют рабочие, руководители, цеха, отделы, администрация, предприятие в целом… Что это – неуправляемый хаос или производственная система, отвечающая своему назначению? Деятельность реального предприятия находится где-то между этими полюсами. И задача руководителей как можно быстрей и дальше «оттащить» свое предприятие от хаоса и как можно глубже продвинуть его в системную область, т.е. навести порядок. Закономерные вехи этого пути покажет весьма упрощенный образ.

Что важно для автовладельца, который с помощью своего автомобиля решает конкретные задачи: доехать куда-то самому, отвезти какой-то груз и т.д. Ему важно, чтобы автомобиль устойчиво функционировал в реальных условиях: в жару, дождь, снег и гололед, а возможно, и на бездорожье. Для этого выбирается автомобиль с такой конструкцией, благодаря которой он будет адекватен решаемым задачам в различных условиях их выполнения. Например, будет оснащен антиблокировочной системой тормозов (ABS), предотвращающей блокировку колес при неуместно сильном торможении.

Достаточно ли иметь продвинутый автомобиль? Понятно, что он должен быть еще и исправен, когда все его важные узлы на месте, должным образом работают и взаимодействуют с остальными узлами, т.е. правильно настроены. Другими словами, автомобиль как система должен быть целостен, т.е. связи, объединяющие элементы этой системы, должны соответствовать вполне конкретным требованиям. Как, скажем, угол опережения зажигания должен быть отрегулирован так, чтобы воспламенение смеси бензина с воздухом в цилиндрах двигателя было своевременным.

Хорошо, пусть все на своих местах и отлажено, но далеко ли можно уехать, если узлы автомобиля буквально на ладан дышат? Водитель должен быть уверен, что он может положиться на своего «железного коня». Придется каким-то образом позаботиться о надежности узлов автомобиля, если человек не хочет неожиданно прервать выполнение своих планов или нести при этом повышенные затраты. Так толковый водитель заблаговременно делает профилактику, проверяет, ремонтирует, покупает запчасти…

Именно так устроен ППУ, в котором директор  предстает, скорее, автоконструктором, чем автовладельцем. Его «автомобиль» – производственная система предприятия – имеет открытую конструкцию, которая вынуждена непрерывно совершенствоваться в соответствии с изменением требований действительности. И директор, повышая управляемость (которая, как мы уже знаем, делает воплощаемыми его замыслы), решает задачи трех разных уровней:

Чем больше способных руководителей, тем выше надёжность системы управления
  1. Обогащение деятельности работников, направленное на повышение надежности каждого. И только это может сделать их деятельность элементами производственной системы.
  2. Обогащение управления, направленное на повышение управляемости за счет устойчивости и эффективности управленческих связей, определяющих целостность всей деятельности – возможность существования производственной системы.
  3. Обогащение производства, направленное на повышение адаптивности как способности гибко и нужным образом изменять составляющие производственную систему процессы деятельности. Благодаря адаптивности в каждый момент делается именно то, что нужно, и потому результат достигается наилучший, другими словами, достигается устойчивость результативной деятельности.

При этом очень важно, что бесполезно пытаться обеспечивать целостность, а тем более, устойчивое функционирование системы, если элементы, из которых она строится, ненадежны. Представьте себе создание автомобиля Формулы-1 из деревянных деталей… Даже если бы что-то и можно было сделать для их укрепления или придумать способы дублирования, найти способы компенсации быстрого износа, то во что бы все это обошлось и каким монстром стала бы наша «Формула»?!

Так что начинать повышение управляемости любому руководителю придется с обеспечения надежности работников, затем следует заняться системой управления и лишь потом выходить на уровень производственной системы. Любой другой путь – лишний крюк на пути к успеху, а то и просто тупик.

На Рис.1 представлена схема ППУ.

I ЭТАП. Надежность работника – отправная точка развития, условие управляемости

Повышение управляемости начинается с инициации развития управления. Как правило, этот этап так и называется – Инициация развития. Его главное действующее лицо – директор.

ЦЕЛЬ директора – запустить необратимый процесс повышения надежности работников предприятия. При этом надежность понимается не как тупая исполнительность, а как возможность для каждого конкретного руководителя надеяться, а в пределе – быть уверенным, что его начальник, коллега или подчиненный сделает все возможное, приложит все свои способности для того, чтобы выполнить свои обязательства или исполнить порученное.

Хорошая иллюстрация, позволяющая прочувствовать и самостоятельно детализировать цель директора – это уже знакомый нам образ лечения организации как большого и сложного организма прививкой надежности от вируса необязательности. Как минимум, становится очевидной важнейшая особенность этой работы: в условиях, когда вирус активно распространяется сам, наша задача – целенаправленно прививать, чтобы организм мог успешно противостоять болезни, а не просто выживать. И это большой труд, требующий умелых действий. Так вот о необратимости процесса выздоровления можно говорить тогда, когда будет сформирована тенденция увеличения числа надежных работников, каждый из которых сам начинает делать прививку. Понятно, что для этого потребуется отработанная технология прививки и хотя бы один человек, который сможет передавать эту технологию другим.

МОТИВМотив здесь понимается как результат самоопределения человека. См. статью «3D-Стандартизация – достижение вершин управляемости», «Локомотив-информ» №6’2006. директора – многоплановый, и целостно он определяется ролью лидера процесса повышения надежности. Лидер на деле позиционирует себя как центр, вокруг которого надежность начинает кристаллизоваться. Можно с уверенностью утверждать, что на сегодня ни у одного директора такой мотив не является главенствующим. Потому речь идет о глубинной смене жизненных приоритетов руководителя, выходящих за рамки производства. По сути, надежность других людей (коллег, друзей, близких…) должна стать для него главной ценностью, и только тогда он сможет привносить надежность в действия других людей и сделать надежность работников главной ценностью предприятия. Именно это неизбежно изменит действия директора – сделает его управление двуруким (напомним, что речь идет о ведущей и обогащающей руке). Любая попытка «перепоручить» кому-либо из заместителей или внешних консультантов стать лидером повышения надежности обрекает проект на неизбежный провал.

Возвращаясь к используемому образу, можно сказать, что директор должен сделать прививку надежности сначала самому себе, начать собственное выздоровление от необязательности во всех ее проявлениях, а затем научиться помогать в этом окружающим. Потому именно он будет должен первым отработать необходимую технологию прививки и научиться передавать ее другим.

СПОСОБНОСТЬ директора на первых порах сводитсяЗдесь нет необходимости рассматривать суть различий способности и навыка, но тема эта крайне важна для тех, кто уже углубился в практику формирования способностей. к устойчивому навыку обогащения деятельности работников ответственностью – навыку  повышения надежности в нужном ее понимании. Для этого директору предстоит создать и постепенно отработать свой практичный способ обогащения. И потому ему придется пройти путем уже знакомой нам живой стандартизации. Тогда его навык будет формироваться от простого к сложному, а способ обогащения будет совершенствоваться по мере проявления настоятельной необходимости каждого следующего шага.

Вот мы и пришли к тому, что директор, в соответствии с нашим образом излечения от вируса необязательности, должен научиться делать прививки надежности сам, создать для этого соответствующую технологию, и она должна быть такой, чтобы можно было вооружать ею других руководителей-сподвижников.


Пренебрежение любой из трех описанных составляющих качественной деятельности директора, выделенных в соответствии с 3D-подходомСм. статью «3D-Стандартизация – достижение вершин управляемости», «Локомотив-информ» №6’2006., не позволит ему достичь необходимого результата. Можно и не тратить ресурсы на дорогостоящие эксперименты… А вот если директор намерен следовать заданным требованиям, то ему предстоит сделать ряд важных шагов.

Оценка потенциала надежности

Развитие – это всегда ломка старого и построение нового. Оно никогда не бывает безболезненным, а потому чтобы взяться за такое непростое дело, нужна веская причина, чаще всего, кризис. Чтобы директор больше «не мог жить по-старому» и однозначно осознал необходимость повышения управляемости, и в частности, надежности, ему тоже нужен кризис. Кто-то уже осознал, а кто-то еще не замечает кризисной ситуации, и ему будет полезно взглянуть с открытыми глазами на состояние своей системы управления и на надежность работников. Чаще всего, получив объективную информацию, директор, если еще и может, то уже «не хочет жить по-старому».

Кроме того, повышая надежность, нужно знать, чем располагаешь, нужна оценка. Ведь управлять вы можете только тем, что поддается измерению…

Оценка состояния системы управления, ее узких мест и потенциала надежности каждого работника производится с помощью Позиционной диагностики системы управленияСм. статью «Управление потенциалом – контроль качества управленческой системы», «Локомотив-информ» №2’2006.. Ею целесообразно охватить весь персонал, но на относительно больших предприятиях (свыше 500 работников) вначале имеет смысл ограничиться одними руководителями. Как уже не раз отмечалась, по данным измерений НВК «Позиция», накопленных за последние 15 лет, доля неспособных к управлению (другими словами, ненадежных) руководителей в системах управления нередко переваливает за 50%.

Выбор группы развития и ключевого участка

Обогащение деятельности – это изменение конкретных действий работников, и оно не может осуществляться в отрыве от реального производства. Но одновременно это и очень сложная на первых порах работа. Поэтому круг работников, деятельность которых будет целенаправленно обогащаться, и плацдарм для отработки новых действий поначалу должны быть ограничены. Целесообразно, в качестве плацдарма выбирать наиболее важный или даже проблемный – ключевой участок (этим обеспечивается повышенное внимание руководства, да и результаты ярче видны), а круг работников определять из руководителей высшего и среднего звена, в чьем ведении он находится. Обязательно, чтобы подчинение этих руководителей без разрывов замыкалось на директора. Такую группу принято называть группой развития: именно она первой добьется результатов развития и впоследствии станет источником прогрессивного опыта для всего предприятия.

Пристальное внимание к реальному производству и управлению на первом этапе еще не является целенаправленной работой по отладке системы управления или по совершенствованию производственной системы (это задачи последующих этапов). Однако это уже практическая привязка, которая должна приносить первые плоды – приводить к локальному повышению управляемости и адаптивности деятельности. Эти локальные результаты послужат свидетельством правильности движения, помогут директору еще больше укрепиться в решимости реализовать ППУ.

Как правило, ключевой участок и соответствующая группа развития выбираются на основе предпочтений директора, но с обязательным учетом результатов Позиционной диагностики. С предварительно отобранными руководителями проводится серия занятий – установочное, целевое и практическое. Здесь у руководителей формируется общее понимание проводимой работы, они вырабатывают начальный вариант действий по обогащению деятельности своих подчиненных, отрабатывают его на практике в течение небольшого времени (достаточно недели), а затем отчитываются в ходе коллективного разбора результатов. В итоге каждый руководитель формирует свою начальную готовность к действиям и ярко ее проявляет. Это делает возможным окончательный отбор. И чтобы в начале не терять время на заведомо неспособных и ненадежных руководителей, осуществляются самые необходимые перестановки в управлении ключевым участком. При этом крест на неготовых руководителях ни в коем случае не ставится, но в общих интересах заняться ими следует несколько позже.

Внедрение мониторинга надежности

Известно, что основа общей формулы обогащения деятельности – ВЫСЛЕЖИВАЙ, ПРОЯВЛЯЙ, ОЗАДАЧИВАЙСм. статью «Обогащение деятельности – практика настройки качественного управления», «Локомотив-информ» №3’2006.. Так вот на первом этапе ППУ директор выслеживает и проявляет надежность своих непосредственных подчиненных, и в первую очередь тех из них, кто входит в группу развития. Чем точнее и ярче он это будет делать, тем адекватнее будут его действия по озадачиванию. Поэтому директор вынужден наладить регулярный мониторинг надежности своих подчиненных, а заодно усовершенствовать отслеживание и обычных производственных результатов. Кстати, вспомнив о необходимости «двурукого управления», легко увидеть логичность двойной оценки деятельности подчиненных: производственного результата и надежности.

Один из технологичных вариантов регулярного мониторинга и оценки надежности таков. На каждого из руководителей ведется так называемое Досье надежности – своеобразная ведомость, в которой отражается степень правильности и самостоятельности исполнения и улучшения им полученных предписаний. Для этого краткое описание качества выполненной им работы (скажем, за неделю) разносится по четырем основным графам таблицы: «под наблюдением», «самостоятельно», «регулярно», «стандартно». Конкретная картина распределения работ определенного качества позволяет сделать экспертную оценку надежности работника, критерии которой дает уже известный нам Позиционный МетодСм. статью «Управление потенциалом – контроль качества управленческой системы», «Локомотив-информ» №2’2006..

Название оценки Ненадеж­ность Самодоста­точность Исполни­тельность Инициа­тивность Самостоя­тельность Надежность
Степень надежности работника бездействие и безответственность видимость ответственности ответственность за себя ответственность за других ответственность за результат ответственность за улучшение
Цвет оценки желтый красный желто-зеленый зеленый зелено-синий синий

В представленной таблице даны названия оценок, для каждой из них указана соответствующая степень надежности и цвет, используемый при визуальном анализе сводных данных для нескольких работников. (Эти сводные данные используются для мониторинга реальной управляемости на следующем этапе.)

В досье, например, очень наглядно проявляются такие ситуации, когда, работники действуют более менее качественно только под наблюдением, а все сложные вопросы за них «разруливает» чаще всего руководитель, незавидную долю которого можно охарактеризовать каждой бочке затычка. Увидев суть происходящего, руководитель получает возможность целенаправленно изменить положение дел.

Наконец, в досье обязательно отражается оценка потенциала надежности работника, полученная с помощью Позиционной диагностики. Она служит ориентиром для наилучшего задействования потенциала – помогает подбирать для работника задания, находящиеся в зоне его ближайшего развития, а не предъявлять к нему заведомо завышенные требования. По меткому выражению одного из директоров, успешно применяющего позиционную оценку потенциала, бесполезно заставлять дельфинов летать, а орлов плавать, и именно руководитель отвечает за правильное озадачивание своих работников.

Наработка навыка и способа обогащения деятельности

На самом деле этот шаг начинается сразу после принятия директором решения о реализации ППУ. Чаще всего, это происходит после его ознакомления с результатами диагностики. Все остальные перечисленные шаги разворачиваются уже на его фоне. Так, к началу проведения серии семинаров, по итогам которых окончательно определяется состав группы развития, директор уже должен быть на шаг впереди остальных руководителей, чтобы активно вести их за собой с самого начала их подключения. С окончанием настоящего шага заканчивается и первый этап ППУ.

Имеет смысл повториться: нас интересует повышение надежности работников, но целенаправленно это достигается только за счет обогащения деятельности человека ответственностью. Единственным же известным инструментом для этого является Система 5ПСм. статью «Управление взаимодействием – мост между теорией и практикой», «Локомотив-информ» №5’2006., сутью которой, как мы уже знаем, является обязывание человека совершать ответственные действия. Учитывая это, можно самостоятельно создавать любые способы. Сначала нужно выработать любую подходящую самому директору схему действий (желательно, чтобы она для начала состояла не более чем из 5-7 пунктов), а потом скрупулезно ее выполнять. И этот момент самый важный. Схема должна исполняться по формуле – делай раз, делай два, делай три… И только получив результаты, можно судить о достоинствах, недостатках и необходимости улучшения схемы. Вот так, шаг за шагом директор нарабатывает и способ, и навык обогащения.

Как уже сказано, годится любой начальный вариант схемы обогащения, а его упорная отработка на практике рано или поздно даст отличный результат. Однако 3D‑консультанты помогают директору уменьшить число необходимых итераций, более того, имея цельную картинку и опыт, они помогают сразу встроить обогащение в сложившуюся на предприятии кибернетическую схему управления, а заодно и оснастить ее элементами живой стандартизацииСм. статью «3D-Стандартизация – достижение вершин управляемости», «Локомотив-информ» №6’2006..

Вот, к примеру, один, очень работоспособный вариант начальной схемы обогащения, равно хорошо применимой и к руководителям, и к исполнителям:

  1. Получить отчет о действиях. В идеале он должен быть подготовлен на языке действенности, задаваемом Системой 5П: Откуда и куда шел (движение)? С чем столкнулся (преграда)? Что предпринял (преодоление)? Чего добился (результат)? Что предлагаешь и в какой помощи нуждаешься (улучшение)?
  2. Выявить ненадежность, которая всегда проявляется в том, что работник чего-то не сделал (не исполнил или не улучшил предписания), т.е. не взял на себя ответственность. Например, это технологично можно делать с помощью Досье надежности. И принципиально важно всегда помнить, что выявление делается не с целью «ущучить», а чтобы помочь человеку увидеть предстоящий шаг, улучшающий качество его действий.
  3. Добиться преодоления тех преград, которые не были преодолены работником самостоятельно. Для этого его необходимо обязать совершением ответственного действия с помощью Системы 5П. В соответствии с логикой живой стандартизации сначала преодоление должно быть совершено под наблюдением, тем самым создается прецедент, после чего работник уже не сможет оправдать бездействие внутренними причинами. Используя это, следует добиться от него самостоятельного преодоления. Потом – регулярного повторения этих самостоятельных действий. Наконец, из этого должен получиться стандарт как образ правильных и самостоятельных действий.
  4. Выдать новое предписание и при необходимости закрепить в нем новое правило. В идеале предписание должно быть построено в соответствии с 3D-подходом (это касается и регламентов), но добиться этого сразу проблематично: вспомним правило живой стандартизации, говорящее об обоснованной необходимости и постепенности нововведений… Так что начать можно с каких-то минимальных, но обоснованно необходимых Правил выдачи и исполнения предписания, которые бы имели 3-5 пунктов и определяли ответственность подчиненного и руководителя. Например, ответственность руководителя сделать ясное предписание, включающее необходимые правила его исполнения, убедиться в правильном понимании подчиненным выданного предписания и последствий его ненадлежащего исполнения, обеспечить наличие у подчиненного необходимых ресурсов и навыков. Ответственность подчиненного согласовать сроки исполнения при получении предписания, своевременно известить руководителя о возможном срыве исполнения и его причинах, нужным образом отчитаться об исполнении, предложить способы улучшения своей деятельности.

Заканчивать этот шаг – наработку навыка и способа обогащения – следует тогда, когда действия директора приведут к очевидному повышению надежности его подчиненных. Но кроме того, его способ обогащения должен быть отработан настолько, чтобы директору самому «было не стыдно» предъявить его своим руководителям в качестве действующего стандарта. Другими словами, чтобы сам директор мог перед кем угодно ответить за предназначенную к дальнейшему внедрению и совершенствованию схему.

Существенной подмогой директору является то, что 3D-консультанты в ходе рабочего взаимодействия применяют к нему самому весь инструментарий обогащения. Это дает директору возможность прочувствовать на себе работу каждого его элемента, получить действенную поддержку и на деле стать тем самым центром кристаллизации надежности. Он может воспринять уже готовый опыт обогащения деятельности и благодаря этому максимально ускорить свое движение. Кроме того, 3D-консультант направляет директора так, что создаваемые им способы обогащения оказываются заранее увязанными с теми, которые еще только будут рождены на последующих этапах. Точнее, элементы будущих технологий уже начнут появляться в действиях директора. Понятно, что это сокращает путь к управляемости.

Преодоление преград

По мере реализации этапа закономерно возникают преграды, знание которых помогает лучше подготовиться к их преодолению.

Главная из них – необходимость пересмотра жизненных приоритетов. Директор, как правило, уже во многом состоявшийся человек, его взгляды на жизнь устоялись и неоднократно доказали для него самого свою действенность. Признать необходимость их изменить удается не каждому. Подспорьем здесь может послужить образ вируса необязательности. Практически каждый руководитель с его помощью сразу же осознает недостаток собственной надежности, его пагубность и настоятельную необходимость собственного изменения. Это преодоление сродни тому, что приходится научиться говорить на другом языке – слово за словом.

Мощной преградой может стать так называемый кризис неуправляемости, который однозначно проявляется сразу же, как только директор попытается действовать по-новому. Часто его ужасает реально существующая низкая управляемость, и он вдруг перестает видеть возможность преодолеть такие сложности, у него могут опуститься руки. Хорошим способом преодоления этой преграды является последовательное применение живой стандартизации, когда первые обогащающие действия директор совершает под наблюдением консультанта, например, в режиме тренинга. Увидев их работоспособность, директор готов предпринять их самостоятельно. Последующее регулярное применение обязательно приведет к проявлению первых результатов, а стандартизация этих действий сделает их необратимыми.

Существенной преградой является и сопротивление нововведениям со стороны некоторых руководителей. Нежелание менять свои действия они будут обосновывать бесполезностью «новомодных штучек, предназначенных только для кормежки консультантов». Выход здесь аналогичный – живая стандартизация. Как только будет создан прецедент и получены результаты, никакие оправдания их бездействия и саботажа уже не сработают.

И не стоит забывать, что единственным источником развития человека является именно преодоление преград. Так что столкновение с преградами следует воспринимать не как трагедию, а как шанс нового преодоления, которое открывает новые возможности. Ну а если уж совсем невмочь или хочется преодолевать преграды, развиваться и двигаться быстрей – поможет консультант.

Результат и окончание этапа

Важно понимать, что результат этапа не в локальном повышении согласованности деятельности и устойчивости получаемого результата на ключевом участке, хотя они и начинают появляться.

Свидетельство окончания этапа – готовая к действию надежная группа развития. Она – доказательство того, что способ и навык, сформированные директором, уже однозначно сработали, и намерение директора таково, что запущенный процесс будет давать результат. Это, кстати, ценно даже в том случае, если по каким-либо причинам дальнейшие преобразования будут остановлены и реализация последующих этапов ППУ пока не ожидается. В этом и должна проявиться необратимость запущенного процесса повышения надежности.

II ЭТАП. Отлаженные управленческие связи – условие целостности деятельности предприятия

Повышение управляемости, инициированное на предыдущем этапе, проявляется лишь в конкретных связках начальник-подчиненный в группе развития. При создании группы специально обеспечивалось соблюдение принципа относительности управленияСм. статью «Управление потенциалом – контроль качества управленческой системы», «Локомотив-информ» №2’2006., т.е. связи создавались заведомо управляемыми, а в ходе обогащения деятельности подчиненных, эти связи были как-то отлажены. Теперь отладке подлежат все управленческие связи, которые образуют управленческую систему. Поэтому этот этап называется Отладка управленческой системы, а его главным действующим субъектом является группа развития.

ЦЕЛЬ группы развития – запустить необратимый процесс повышения управляемости системы управления, что, в первую очередь, ведет к повышению согласованности действий всех руководителей, а через это формирует целостность деятельности предприятия в целом. Другими словами, необходимо запустить процесс перехода от управляемости отдельных работников к согласованной деятельности всех. Наработка соответствующих управленческих стандартов должна предусматривать закладывание в них непрерывного улучшения, т.е. прочно встраивать качество уже в сам менеджмент.

МОТИВ группы развития определяется позиционированием ее членов как команды лидеров повышения управляемости, каждый из которых самостоятельный, но решающий общую задачу деятель, деловая и жизненная состоятельность которого напрямую связана с успехом развития. Принять такую роль означает выбрать путь профессионала в управлении развитием, способного повышать управляемость самых разных проектов.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ группы развития выражается в достижении каждым ее членом управленческой компетентности, позволяющей им совместно формировать и отлаживать устойчивые управленческие связи. Такой уровень компетентности предполагает наличие устойчивого навыка использования технологий Управления качеством менеджмента (УКМ), состоящего из управления потенциалом, компетентностью и взаимодействиемПодходы и технологии, относящиеся к перечисленным частям УКМ, описаны в соответствующих статьях, опубликованных в «Локомотив-информ» №2, №3 и №4 за 2006 год., с помощью которых и происходит обогащения менеджмента. И теперь группе развития предстоит наработать комплекс развивающих управленческих стандартов, которые органично примут в себя уже созданный на предыдущем этапе стандарт обогащения.


Кратко об основных шагах этапа.

Мониторинг управляемости

Повышение управляемости требует знания ее потенциала и той степени, в которой он уже задействован, т.е. реальной управляемости.

Реальная надёжность в зеркале действий

К этому моменту Позиционной диагностикой, как правило, охвачены уже все перспективные руководители и специалисты. Если нет, это должно быть сделано. Диагностика дает исчерпывающие сведения о потенциале управляемости. Они позволяют судить, к чему управленческая система готова на сегодня. К примеру, в одной небедной коммерческой организации диагностика позволила предотвратить кризис. Там сложилась ситуация, когда в целом очень мощный управленческий потенциал работников был сосредоточен на нижних уровнях системы управления. Таким образом, значительная доля управленческих связей оказались неуправляемыми. А руководство, не зная причин низкой управляемости, намечало добиться ее с помощью усиленной регламентации деятельности. Если бы эти планы были реализованы, то сильные руководители нижнего звена, на которых реально держалось относительное благополучие, лишившись свободы действий, в большинстве своем вышли бы из под контроля и дестабилизировали бы общую деятельность…

А вот выслеживание и проявление реальной управляемости помогает организовать уже созданная технология мониторинга надежности работников. Дело в том, что реальная управляемость определяется не столько потенциалом, сколько реальным позиционированием руководителей и их подчиненных. И учитываемая нами надежность уже достаточно точно его отражает. Сведение данных за довольно длительный период наблюдений (1-2 месяцев бывает достаточно) позволяет определить реальное позиционирование работника. На Рис.2 оно отображается круговыми диаграммами, и судить о нем нужно по преобладанию конкретного цвета. (Имеется в виду цвет оценки надежности, о котором уже говорилось, только на представленном рисунке для простоты количество цветов ограничено.) И теперь о реальной управляемости можно судить по соблюдению принципа относительности управления (надежность, а значит, и управленческая сила руководителя должна быть выше) при сопоставлении реальных позиций начальника и подчиненного.

Наработка управленческих стандартов

Стандарт управления кадровым потенциалом нацелен на правильное выстраивание управленческих связей, что делается с учетом потенциала руководителей и их подчиненных. Основа для его последовательной наработки – Позиционная кадровая политика. В конце концов в организации системы управления не должно остаться узких мест.

Стандарт управления компетентностью нацелен на формирование профессиональной общности руководителей, благодаря которой их управленческие связи наполняются единым действенным содержанием. Основой последовательной наработки стандарта является так называемый Управленческий минимум (сокращенно-иронично – УМ)Несколько слов о его устройстве в конце предыдущей статьи. Однако содержание УМ – весь цикл публикаций, который завершается нынешней статьей.. При этом создается система актуализующего обучения руководителей, которое в отличие от традиционного направлено на изменение действий, а не представлений. Система строится так, что руководители, последовательно проходя ступени новичок, специалист, наставник, в значительной мере решают задачи обучения собственными силами.

Стандарт управленческого взаимодействия нацелен на достижение действенного взаимопонимания между руководителями в каждой конкретной связке начальник-подчиненный, что уже делает ее в полной мере управляемой. Основой его последовательной наработки является Система 5П. В регламенты стандарта войдут Правила выдачи и исполнения предписаний, включающие форматы отчета и разбора исполнения, Правила и принципы управленческого взаимодействия, Схема обогащения.

Причиной закономерных преград реализации этапа является, как правило, очень низкая начальная готовность управленческих команд даже к простым нововведениям, что неизбежно вызывает еще большие, чем на первом этапе кризис неуправляемости и сопротивление руководителей, провоцирует членов группы развития на рассуждательство – призывы вместо действия. Преодоление, как и прежде, основывается на создании ситуации неизбежности наступления ответственности, а так же на последовательном формировании критической массы надежных руководителей.

Результат и окончание этапа

Управленческая система предприятия становится действенной, т.е. основная часть руководителей предприятия в состоянии добиваться исполнения своих решений от подчиненных и поддерживает курс на дальнейшее повышение управляемости. Необратимость процесса дальнейшего повышения управляемости обеспечивается наличием уже работающих управленческих стандартов.

III ЭТАП. Развивающие стандарты – условие построения совершенной производственной системы

Благодаря предпринятым усилиям, деятельность работников становится все более надежной, деятельность предприятия все более целостной, но процессы производства остаются еще прежними – часто размытыми, неоптимальными, плохо связанными… А ведь именно в них образуется тот результат, ради которого затевается любое предприятие. Настает пора создания и дальнейшего совершенствования производственной системы. Этот этап так и называется – Совершенствование производственной системы, а его главным действующим субъектом является команда управленцев, которые уже делом поддержали курс на повышение управляемости.

ЦЕЛЬ команды управленцев – запустить необратимый процесс повышения адаптивности деятельности предприятия. При этом под адаптивностью понимается гибкая и согласованная самонастройка всех процессов деятельности (и управления, и производства) в зависимости от изменения внутренних и внешних условий, которая обеспечивает устойчивость получения качественного результата деятельности предприятия. Наработка соответствующих производственных стандартов должна встраивать качество в процессы, т.е. закладывать в них непрерывное совершенствование.

МОТИВ управленческой команды определяется позиционированием каждого руководителя как хозяина своего участка (процесса) деятельности, успехи и личные перспективы которого напрямую зависят от результатов деятельности этого участка. И при этом понимающего необходимость активных совместных с другими «хозяевами» усилий для поддержания своеобразной коллективной безопасности.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ управленческой команды выражается в том, что каждый руководитель должен достичь управленческой компетентности. Однако в дополнение к требованиям предыдущего этапа, к компетентности должны быть отнесены знания и навыки обогащения производства, основным способом которого является живая (или развивающая) стандартизация. Дело в том, что без стандарта как принятого к неукоснительному исполнению правильного образа действий нет постоянных процессов, а значит, нет и производственной системы. Наилучшим ориентиром для самостоятельной наработки стандартов производственной системы на сегодня можно считать TPS (Toyota Production System) – производственную систему японской автомобилестроительной компании Тойота. Осмысление заложенных в нее подходов даст много пищи пытливому уму, позволит существенно сократить дорогу к успеху.

Мониторинг адаптивности

Здесь, как и на предыдущем этапе, потенциал адаптивности оценивается с помощью Позиционной диагностики, которой к этому моменту необходимо охватить уже весь персонал. А для выслеживания и проявления реальной адаптивности с использованием результатов мониторинга реальной надежности нужно иметь ввиду, что степень адаптивности зависит от влияния на деятельность работников, проявляющих себя самостоятельными и надежными (зелено-синяя и синяя оценки). При этом, конечно, следует учитывать ранг таких работников.

Но на деле оказывается, что сами производственные показатели и динамика их изменения наилучшим образом позволяют судить о реальной адаптивности процессов. Какой-либо методики для такой оценки пока использовано не было, но и необходимости такой еще не возникало. Однако стоит отметить, что даже только сам факт учета величин, являющихся для процесса ключевыми, например, времени загрузки экскаватором самосвала и времени вывоза грунта в отвал, дает существенный эффект – делает недостатки реализации процесса явными и побуждает работников к более ответственным и правильным действиям…

Наработка производственных стандартов в соответствии с логикой живой стандартизации предполагает:

Пресс развивающей стандартизации
  1. Обеспечение воспроизводимости процессов. Для начала необходимо добиться неукоснительного исполнения действий, составляющих процесс, в противном случае процесс не существует, а деятельность осуществляется в соответствии с предпочтениями исполнителей.
  2. Описание и упорядочение процессов. Прежде чем сделать процесс стандартным, нужно так его описать (разработать регламент), чтобы по этому описанию можно было его воспроизвести.
  3. Стандартизация процессов – это внедрение регламентов. Важно то, что только результаты их неукоснительного исполнения могут показать несовершенства и возможности улучшения стандарта.
  4. Улучшение процессов осуществляется по уже известной формуле обогащения – ВПО, однако составляющие этой формулы закладываются в сами производственные стандарты. Именно за счет этого происходит более полный переход от кибернетического управления к обогащающему. (Иллюстрацией этому может послужить образ так называемого «пресса развивающей стандартизации», изображенного на Рис.3.)

Основные преграды реализации проекта те же, что и на предыдущих этапах, но к ним добавляется так называемый кризис управленческой некомпетентности. Когда начинается обеспечение воспроизводимости производственных процессов, то часто выясняется, что представления и действия разных руководителей не соответствуют системным требованиям даже в простых вопросах. Приходится методично и с самого начала отрабатывать все основные управленческие действия, и в первую очередь, планирование.

Результат и окончание этапа

Становится очевидным рост производственных показателей, неслучайным образом связанных с реализацией проекта, а так же появляются действующие стандарты улучшения процессов, определяющие капитализацию качественного управления.

Достигнутый на сегодня уровень роста показателей – шестикратное повышение производительности труда в упорядоченных производственных процессах, на которых только начали производиться стандартизация и улучшение. Что явится конечным результатом пока сказать трудно, т.к. еще ни один ППУ на сегодня полностью не завершен.

Важные особенности реализации Проекта повышения управляемости

Настоящая публикация – демонстрация открытости 3D-консультантов и проявление их нацеленности на реальную помощь максимальному числу действующих руководителей. Проект повышения управляемости практичен, его надежность и результативность доказывается через раскрытие сути осуществляемых действий в предыдущих статьях, а также опытом руководителей, внедряющих ППУ. К тому же мы постарались открыть здесь все основные секреты настолько, насколько это позволяют сделать рамки журнальной статьи, а если у вас появятся вопросы, откроем еще… И потому любой из вас теперь может самостоятельно повышать управляемость. Однако мы понимаем, что дальновидные руководители выберут путь сотрудничества с консультантами, для таких мы покажем важные особенности реализации проекта, которые сделают такое сотрудничество максимально плодотворным.

Главная цель консультанта, ведущего ППУ, – впечатляющий успех. И если сотрудничество с ним в какой-то момент перестает отвечать этой цели, а значит перестает быть ориентированным на интерес предприятия, то оно должно быть нужным образом перестроено. Однако при этом директор должен быть готов на длительную работу: общее время реализации проекта займет не менее трех-четырех лет. И ему, чтобы быть уверенным в правильности движения, нужно не «гнать вперед», а добиваться тщательнейшей отработки и получения твердых, в каком-то смысле, самодостаточных или даже совершенных результатов каждого этапа, являющимися надежной опорой для последующего движения. Другими словами, каждый этап нужно сделать как «конфетку»… Это не значит, что нельзя приступать к следующему (процессы каждого этапа лучше всего запускать как три последовательные волны) и если нет сомнений, то запускайте…

Диспозиция директора и консультанта не допускает отношений подчиненности. Директор, как «богатый заказчик», не диктует консультанту, что и как делать. Но и консультант, как «недосягаемый учитель», не ведет директора за ручку. Правильная диспозиция – это отношения сотрудничества двух надежных профессионалов, нуждающихся друг в друге для достижения успеха общего дела. Надежных, значит, каждый может положиться на другого в том, что тот сделает для него все возможное. Однако директору при этом следует осознавать, что он не должен складывать с себя ни малейшей доли ответственности за успех проекта.

Реализация проекта однозначно требует от директора значительных личных преодолений, а значит, личного развития. Взяться за такое, да еще и довести начатое до конца по силам только тем, чья ответственность выходит за рамки обеспечения личного удобства и благополучия, тем, кто самореализуется, и обретает состоятельность, решая задачи уровня владельца предприятия, более того, общественного деятеля. С другой же стороны, важно, чтобы консультант сам умел применять внедряемые технологии обогащения, умел и применял их в ходе работы с директором. Тогда при наличии упорных и ответственных действий директора успех практически гарантирован. Тем более что консультационный процесс относительно легко настраивается под интересы и готовность директора.


И напоследок два небольших замечания.

Любые слова создают иллюзию понимания, и только действия – само понимание, поэтому в истинном свете представленный проект увидеть можно только действуя. Именно поэтому первый этап описан подробнее остальных, а второй и третий приведены для полноты картинки, дающей прочувствовать предстоящее в целом.

Проект легко накладывается на любые уже используемые предприятием или предполагаемые к внедрению традиционные управленческие подходы и технологии (такие как Система менеджмента качества на основе ISO, Корпоративная информационная ERP-система, Система сбалансированных показателей – BSC и т.д.), многократно усиливая при этом эффект от их применения.

Панацея? Нет – точка опоры!

Вполне ожидаем уже ставший традиционным недоверчивый вопрос: «Что, опять найдена панацея от всех управленческих проблем?» Нет! Речь не идет о панацее. Двигайтесь к управляемости разными путями, которые соответствуют вашему стилю, духовным ценностям, традициям, жизненному опыту, финансовым возможностям… Но теперь вам известны важные закономерности этого движения, которые существуют и работают объективно, вне зависимости от вашего мнения о них. Так, например, любые ваши сегодняшние управленческие успехи базируются на надежности конкретных людей, а любые ваши неудачи – на вашем неумении этой надежности добиться…

Когда-то Архимед сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир». Теперь вы эту точку опоры получили, и уже в ваших силах изменить свои обычные действия и точно воздействовать на ситуацию в управлении предприятием. И как бы в продолжение другой известный человек, Эдвард Деминг, которого считают отцом японского чуда, сказал: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью»… Вам решать.


Теперь сказанного более чем достаточно. Дело только за делом. И нам интересно ваше мнение, дорогие читатели. Нужна ли вам дискуссионная площадка по обмену опытом повышения управляемости? Под эгидой НИИ «Техностандарт» может быть организована соответствующая горячая линия, а здесь, в рамках рубрики, публиковались бы наиболее интересные решения практических проблем управления. Все это потребует обращения к тому, что было рассказано, но взглядом иным – в практическом ключе. Тогда прежде, казалось бы, понятное, заиграет новыми красками и откроет свои истинные смыслы, даст четкое понимание, что и как делать.

Слово локомотив означает – сдвигающий с места. Надеемся, ваше движение началось!

Декабрь 2006 года

Послать письмо с комментарием

Обсудить на форуме «Всё о Позиционном Методе» >> Проект повышения управляемости