Валерий Желябин

ОБОГАЩЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
– качество, «встроенное» в человека

Статья по докладу на Фестивале руководителей и менеджеров качества 24-25 мая 2006 года
О чем пойдет речь

Для чего нужен стандарт качества? Для того, чтобы обеспечивая качество, руководителю не быть «каждой бочке затычкой» и не управлять каждым отдельным работником вместо того, чтобы управлять качеством деятельности на уровне системы в целом.

А гарантирует ли стандарт высокую управляемость? Будучи внедренным – да! но здесь-то и заключена самая главная сложность, а для многих – проблема. Ведь узаконить и внедрить стандарт – далеко не одно и то же. И большинству предприятий для успешного внедрения стандарта качества не хватает какого-то едва уловимого нюанса…

Так чего же почти всем не хватает? А того, чтобы качество стало насущной необходимостью для каждого работника, и в первую очередь, для каждого руководителя предприятия. Речь идет об ответственности, которой руководитель или специалист наполняет свои реальные действия. А мерой этой ответственности определяется его способность быть лидером (чего, кстати, требуют современные стандарты качества), иными словами, его способность управлять. Другими словами, прежде чем встроить качество в производственные процессы, его нужно «встроить» в каждого работника!

Так что же, давайте «встроим»?.. Не так-то просто! Для большинства руководителей актуализация ответственности и воспитание лидерства искусство, а не технология и, тем более не стандарт. А раз нет стандарта, значит не будет желаемого на уровне системы в целом… Значит, прощай СМКСистема менеджмента качества.?

К счастью, все же есть нужный подход – ОБОГАЩЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, и есть технология – СИСТЕМА 5П! И они постепенно доводятся до уровня простых и очевидных решений, а так же работоспособных управленческих стандартов.

Я познакомлю вас с обогащением деятельности, а вы сможете осваивать подход на деле и создавать собственную технологию обогащения самостоятельно. Или же воспользоваться существующей – Системой 5П.

Настоящая статья помогает начать реальное движение любого предприятия к прорыву. Только по силам это лишь тем руководителям, кто занимает действенную позицию: делает практические шаги, сталкивается с реальными проблемами, а в учебники или статьи заглядывает для поиска наилучших решений, а не из любви к теоретизированию.

И все же прежде чем перейти к реальной практике, для ясного понимания ее сути – немного практичной теории.

ПРЕГРАДЫ НА ПУТИ К КАЧЕСТВЕННОМУ УПРАВЛЕНИЮ

Управление нужно руководителю только для того, чтобы все им задуманное происходило в действительности. Скажем, задумал качество – будет качество, задумал выход на новый рынок – будет выход, задумал создание корпоративной информационной системы – будет система... Из этого со всей очевидностью вытекает, что главным свойством управленческой системы является управляемость. Да не какая-нибудь, а умная! Так послушный рулю мощный автомобиль при вынужденном торможении на повороте должен сработать умно – включить антиблокировку тормозов или перераспределить между колесами усилие от двигателя, а не тупо в заносе улететь в кювет.

С чего начинается управляемость? Как она развивается? И какова ее вершина? Зная ответы на эти вопросы, руководитель сможет наметить для себя оптимальную траекторию движения к управляемой деятельности и успеху своего предприятия. А двигаясь по ней, увидеть чего ему не хватает для достижения управляемости, в чем он ошибается, и сделать нужные шаги.

Для наглядности представим себе две полярные ситуации. Управляемость полностью отсутствует: все работники разобщены и представляют собой множество вразнобой действующих или вовсе бездействующих субъектов. Управляемость абсолютна: все работают согласованно и образуют единое целое, движущееся в нужном направлении. Из этого легко увидеть, что управляемость обеспечивает целостность общей деятельности множества людей, а именно управляемое движение предприятия как целого и является тем ориентиром, который позволит нам проследить эволюцию управляемости.

Первым шагом на пути достижения управляемости является создание и укрепление УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СВЯЗИ. На производстве средства ее создания кажутся привычными – это установление трудовых (формальных и неформальных) отношений. Именно поэтому они мало занимают наше внимание. Но если вы попытаетесь управлять незнакомым человеком на улице, а средствами создания связи не владеете (договориться, заплатить, «надавить на совесть»…), то ничего вы вместе с ним и не добьетесь. Способы и средства создания управленческих связей – тема интересная и важная, особенно для политиков и консультантов, но ее прицельное рассмотрение выходит за рамки решаемой здесь задачи. А вот средств упрочения управленческих связей в условиях производства мы еще немного коснемся.

Появление управленческой связи приближает нас к целому, но она – лишь резинка или веревка, или жесткая сцепка… Ее достаточно только для того, чтобы дергать, в лучшем случае, чтобы «водить руками» работника (отсюда и руководить), и это требует вашего неотступного внимания. Вы еще не управляете в полном смысле, а лишь можете повлиять на каждое конкретное действие, заставить человека что-то сделать. Например, вы обещаете нескольким прохожим по 500 р. за уборку метлой какой-то территории и теперь вынуждены следить и руководить действиями каждого из них, чтобы все было по-вашему.

Наличие качественной связи – это пока лишь потенциал управленческой системы. Нередко случается, что этот потенциал оказывается актуализованным (т.е. связи являются реально управляемыми), но зависит это от особенностей самих руководителей, а вовсе не от вашей воли.

Следующим шагом к более полной управляемости является способность руководителя УПРАВЛЯТЬ ВЫБОРОМ работников, который они делают по поводу достижения заданного результата. Управление выбором подчиненных дает руководителю уверенность, что те способны какое-то время самостоятельно двигаться в нужном направлении. Теперь один руководитель может охватить своим вниманием большее количество работников, а если их все равно слишком много, он сможет построить управленческую систему. Становится возможным согласование действий множества людей, а это еще один шаг к целостности деятельности предприятия. Но обеспечение подобной целостности требует слишком большого управленческого ресурса (ведь управлять все равно приходится каждым) и при больших масштабах деятельности может оказаться и вовсе проблематичным.

Вы уже управляете деятельностью работников, но не управляете коллективом как целым. Скажем, вы наняли профессиональных дворников, убедились в осознании ими четких целей, как-то застимулировали их на качественный труд, и уже несколько  человек самостоятельно трудятся под вашим регулярным, но не постоянным надзором. Отклонение любого из них от нужного результата каждый раз потребует вашего вмешательства. Именно о таких случаях и говорят «каждой бочке затычка».

ДЕЙСТВУЮЩИЙ СТАНДАРТ позволяет добиться от работников правильных действий, которые даже в сложных ситуациях будут надежно осуществляться уже без вашего участия. Ведь на предыдущем шаге вы, будем считать, уже научились успешно формировать выбор работника в пользу соблюдения стандартов.

Вот теперь появляется то целое, которым вы управляете уже на уровне обеспечения работоспособности нужных стандартов. Образно говоря, вы больше не управляете отдельными дворниками, вы управляете предприятием как целым, например, ЖКХ района с его несколькими процессами деятельности.

Однако прогрессивный сегодня стандарт, будучи неизменным, завтра может оказаться вредоносным для предприятия. И целостность деятельности вновь окажется под угрозой. Так, в советские времена мог существовать завод, выпускавший механические счетные машинки, когда в магазинах уже пользовались спросом электронные калькуляторы, но разве выжил бы подобный завод сегодня?

Чтобы результат деятельности вашего предприятия всегда был качественным, необходимо непрерывное УЛУЧШЕНИЕ СТАНДАРТОВ. И это высший уровень управляемости, потому что только так вся деятельность будет постепенно подчиняться единому замыслу.

Теперь вы управляете тенденциями развития предприятия, а не раз и навсегда установленными процессами. Например, вы добиваетесь, чтобы ваше ЖКХ не только поддерживало чистоту и порядок, но и привносило в жизнь земляков все больше комфорта и уюта. Но чтобы достичь такой управляемости, нужно быть готовыми создавать и обеспечивать работоспособность не просто стандартов деятельности, но стандартов развивающего управления.

Соберем цельную картинку. То, что мы при последовательном рассмотрении назвали шагами и достижением, еще точнее называть соответственно слоями и наращиванием. На управляемом предприятии все эти слои должны присутствовать одновременно, причем в тесной взаимосвязи, оказывая существенное влияние друг на друга. Так, например, установление трудовых отношений создает только потенциальную управленческую связь между начальником и подчиненным. Актуализованная способность руководителя управлять выбором своих подчиненных делает эту связь управляемой. Внедренный стандарт на уровне действующего регламента делает все управленческие связи предприятия управляемыми и отлаженными. А улучшаемый стандарт делает их адаптивно настраиваемыми на изменения оргструктуры и решаемых предприятием задач.

Вот и получилась этакая управленческая капуста, в центре которой постепенно обрастающая листами кочерыжка – прочная управленческая связь, первый лист – управляемый выбор, осуществляемый работниками, далее – действующий стандарт, а внешний лист – непрерывно улучшаемый стандарт. Этот слегка юмористический образ должен хорошо запомниться и дальше служить вам верой и правдой в управленческой практике, подсказывая в нужный момент нужные решения.

Итак, стандарты и их улучшение – самые желанные, но конечные участки траектории. А вот прочная управленческая связь и управляемый выбор работника – главное, без чего они не будут работать.

И теперь, положа руку на сердце, ответьте, умеете ли вы так воздействовать на выбор работников, чтобы они уверенно достигали своих результатов? Нет?! Тогда не удивляйтесь, что вы имеете сложности с реализацией своих замыслов, и в частности, с работой СМК, задающей стандарты качественной деятельности. В этом случае, внедряя стандарты, вы забегаете вперед и пропускаете важный шаг, т.е. сходите с правильной траектории достижения управляемости.

И еще одна «неприятность». На самом деле, это только кажется, что с установлением прочных управленческих связей все обстоит более или менее благополучно. Для наглядности опять усилю. Что вы скажете об управленческой связи между руководителем, пекущимся только о своих личных интересах, и подчиненным – революционером, готовым, как говорится, жизнь отдать за идею? Здесь никакой трудовой контракт и никакая должностная инструкция не сработает… Да-да, речь о лидерстве, об управленческом потенциале и управлении им... А нет связи – нет правильного выбора. Так что часто многие из вас вообще не попадают на нужную траекторию и обрекают себя попусту тратить ресурсы на неэффективную деятельность или на бесполезную стандартизацию и улучшения...

ОБОГАЩЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК УСЛОВИЕ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПРЕГРАД

Но как же добиваться от человека правильного выбора в условиях производства? И как овладеть энергией лидерства, чтобы упрочить управленческие связи на предприятии?

Остановимся сначала на более или менее очевидных положениях.

Согласно новому, но уже известному многим 3D-подходуD от dimension (измерение). 3D - трехмерный. Статьи на эту тему смотрите в разделе «3D-качество деятельности»., который применим при рассмотрении качества любой деятельности, в том числе и управленческой, деятельность человека по своей сути трехмерна и может приводить к качественному результату, только если человек:

Понятно, что вы никогда не добьетесь от человека нужного вам выбора, если он не будет знать, куда идти или не будет хотеть идти, или просто не сможет идти нужным образом. Казалось бы, задача решена: чтобы быть успешным, управление должно стать трехмерным! Это правильно, однако есть некоторые ключевые тонкости, понимание которых позволит нам наконец-то добиться убедительного успеха!

Вспомните ситуацию из известного анекдота. Человек упрямо прыгает и прыгает, пытаясь достать банан, который экспериментаторами подвешен на такой высоте, что без специальных средств его достать нельзя. А вокруг те самые спецсредства – палки, веревки и тому подобное… Но даже на предложение подумать, человек отвечает: «Некогда думать, прыгать надо!..»

Чего не хватает этому человеку для успешного получения результата? Вроде бы все есть: и цель – банан, и мотив – желание съесть, и способность, ведь любому среднему человеку вполне по силам что-то придумать в подобной ситуации, тем более что обезьяна из этого же анекдота успешно справилась с задачей, использовав палку…

На помощь приходит тот же 3D-подход: благодаря наполнению каждого из трех его измерений действенным содержанием, этот подход дает целостный взгляд на любую деятельность – все в ней делает прозрачным и понятным.

Оказывается, что ЦЕЛЬ – это представления человека о пути достижения желаемого результата. А наш человек из анекдота представляет только сам результат.

МОТИВ – это результат самоопределения человека в обстоятельствах, который выражен намерением идти в конкретном направлении, прикладывая усилия. Наш «прыгун» отверг трудный для себя путь (сначала подумать) и выбрал более легкий, как ему показалось вариант действий. Но этот путь оказался в никуда.

СПОСОБНОСТЬ – это реальная (проявляемая в действиях) готовность решать встающие на пути задачи. Наш человек, мягко говоря, не постарался реализовать свой человеческий потенциал, скорее, он ведет себя как не самое умное животное.

Оказывается, мог, но не сделал! И становится окончательно ясным, что человек просто НЕ ВЗЯЛ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОИСХОДЯЩЕЕ и тем самым обрек себя на неудачу.

Как мы видим, мера ответственности, проявляемая в действиях человека, определяет возможность достижения им заданного результата, а заодно и саму возможность достижения управляемости.

А всегда ли ваши подчиненные берут на себя ответственность? А вы сами?..

Надеюсь, вас уже озаботил вопрос руководителя-практика: как же всем этим управлять? И можно было бы перейти к его решению, однако надо еще вспомнить об управленческих связях, с которых, как мы уже знаем, управляемость начинается.

Оказывается, управленческая связь существует, и управление происходит только в момент взаимодействия руководителя и подчиненного, а прочность и управляемость связи напрямую зависит от того, насколько в этот момент между ними будет достигнуто взаимопонимание. Поэтому когда лидер (человек, обладающий управленческими способностями) берется вести за собой других людей, он вынужден брать на себя решение задачи взаимопонимания.

И теперь мы видим, что мера ответственности, реально взятая человеком за взаимопонимание, определяет его способность управлять другими людьми.

В итоге у нас получилось ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО РУКОВОДИТЕЛЯ, знание которого навсегда избавит вас от печальных последствий вроде неуправляемости и хаоса. Запомните его, и пусть оно вам верно служит:

Принимая на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОИСХОДЯЩЕЕ вокруг, человек становится СПОСОБНЫМ ИЗМЕНЯТЬ что-либо. Принимая ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ВЗАИМОПОНИМАНИЕ с окружающими, человек становится СПОСОБНЫМ УПРАВЛЯТЬ ими. И тогда, усиливаясь многократно, он становится СПОСОБНЫМ ИЗМЕНЯТЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ.

Ключ к успешной работе с ответственностью человека сегодня дает только Позиционный Метод (ПМ). Согласно ПМ, ответственность, которую человеку свойственно брать на себя в самых различных ситуациях, определяется его мировоззренческой позицией, являющейся весьма устойчивым образованием. ПМ дает четкие критерии распознавания разных позиций, описывает логику перехода с одной позиции на другую, делает возможным количественное измерение позиции. Результат измерения выражается количеством степеней свободы, т.к. развитая ответственность расширяет способности человека – делает его самостоятельным и свободным, и в частности, способным управлять. Кстати, практика многолетних (уже около 15 лет) измерений показала, что брать ответственность свойственно далеко не всем… На сегодня в управленческих системах доля неспособных к управлению руководителей нередко переваливает за 50%!

Зная количественную оценку степени свободы руководителя и его подчиненного, можно оценить и качество управленческой связи. Дело в том, что существует так называемый принцип относительности управления, согласно которому руководитель может управлять, только если его степень свободы не ниже, чем у подчиненного, а для достижения устойчивой управляемости в паре лучше, если степень свободы руководителя будет существенно выше таковой у подчиненного. Это же иллюстрирует и наш пример с руководителем-потребителем и подчиненным-революционером.

И вот когда мы знаем качество элементов системы (способности руководителей) и качество связей, мы можем оценить и качество управленческой системы в целом – ее управляемость. А как известно, управлять можно только тем, что можно измерить…

Но сейчас для нас главное, что ПМ открывает возможность реальной практики обогащения деятельности каждого работника и производства в целом.

Сначала разберемся с языком и смыслом практики обогащения.

Известно, что руду называют обогащенной, когда в ней повышена концентрация каких-то ценных составляющих. Аналогично и с обогащенной деятельностью. Однако что же это за ценные составляющие деятельности человека? Этот вопрос уже не должен застать вас врасплох. Вспоминая измерения 3D-подхода – цель, мотив и способность – и примеряя их к действующему человеку, вполне логично выделить такие ценности деятельности:

  1. проективность мышления, ведь действующий человек не может ограничиться голыми идеями в качестве цели, в его голове должен быть проект;
  2. сознательность и инициативность прикладываемых усилий, ведь человек должен руководствоваться интересами дела, и не ограничиваться одними только рассуждениями о предстоящем пути;
  3. самостоятельность нахождения способов решения встающих задач, ведь только так потенциал способностей человека сможет стать энергией творчества и созидания.

Но, как мы помним, достичь всего этого невозможно без ответственности, реально наполняющей деятельность человека.

Безответственный человек ищет поводы для бездействия, прикрывая ими свой слабый выбор. Его деятельность обеднена, т.к. проективности, сознательности и самостоятельности в ней нет и в помине, а потому она неминуемо ведет к краху. Вспомним, хотя бы нашего человека, прыгающего за бананом...

Ответственный человек берется за решение насущных задач, ищет и находит способы их решения – его деятельность обогащена и при таком отношении будет обогащаться и дальше. Рано или поздно все это приведет его к нужному результату.

Пора опять связать сказанное в единое целое, чтобы сделать очевидной его суть.

Как управленцы мы хотим от наших работников результата, управляемости, проективности, сознательности, самостоятельности… но основной упор вынуждены делать на обогащение деятельности человека ответственностью! И сделать это можно только по мере того, как в процессе движения мы сформируем у него правильные цели, мотивы и способности. Теперь вопрос: как обогащать?

РЕАЛЬНАЯ ПРАКТИКА ОБОГАЩЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Развитие ответственности, согласно Позиционному Методу, связано с изменением мировоззрения человека. А делать это ой как не просто! Ведь речь, по сути, идет о духовном развитии. Выход один: двигаться посильными шагами.

Чтобы шаг был развивающим, человек должен столкнуться с такой преградой, ПРЕОДОЛЕНИЕ которой потребует от него приложить усилия и совершить в себе качественное изменение, пусть и небольшое. И чтобы такой шаг оказался не напрасным, его результат (неважно, положительный или отрицательный) должен быть ЗАКРЕПЛЕН.

Запомним это. А теперь – ближе к реальному производству.

Вот есть у вас подчиненный, и вы намерены обогащать его деятельность. Раз идем шагами, то вы должны теперь добиваться от него приращения ответственности на каждом шаге. Чтобы не называть это приращение так длинно, используем вполне образное и емкое название дельта действия. И вот так, дельта за дельтой, которые прибавляют деятельности ценность (ответственность и все что она за собой тянет), управленец занимается обогащением деятельности окружающих. И не обязательно только своих подчиненных, но и начальников, и коллег, а будучи достаточно зрелым – своих детей, друзей, знакомых…

Итак. Нужны дельты. От работников это потребует преодоления и закрепления, вам же предстоит регулярно совершать следующие относительно простые, но обязательные действия.

По результатам каждого шага (действия) каждого работника ВЫСЛЕЖИВАТЬ имеющиеся достижения и недостатки, ПРОЯВЛЯТЬ их в его сознании, прочно при этом закрепляя, и ОЗАДАЧИВАТЬ его таким следующим шагом, который требует от него самостоятельного преодоления еще не пройденных на предыдущих шагах преград.

Кому это удобней, для лучшего запоминания может использовать формулу:

Д = ПЗ (ВПО), где

Д – желаемая дельта действия,

ПЗ – последовательное преодоление и закрепление как функция от обогащающих действий,

ВПО – ваши обогащающие действия: выслеживание, проявление и озадачивание.

Главная цель выслеживания – вскрыть факты безответственности, равно как и факты преодоления безответственности. Для этого вам необходимо различать, когда человек оправдывает свое бездействие, а когда он показывает те действия, что предпринял для выполнения поставленной задачи. И лучше выслеживать, не просто наблюдая за действиями человека, а на основании сделанного им отчета, еще лучше – письменного. Чем качественней вы продумаете формат отчета, тем легче вам будет выслеживать, и тем меньше он будет вызывать у подчиненных раздражение своей формальностью.

Проявлять можно, просто показывая человеку то, что стало заметным для вас самих. Но больший эффект будет достигнут, если вы предложите работнику самому найти решения, от которых он безответственно ушел. И когда хотя бы одно решение будет найдено, заставьте работника согласиться, что он все же мог, но не решил задачу сам. Так вы научите его брать ответственность. А еще больший эффект будет достигнут, если вы сумете сделать так, чтобы закрепленное в сознании человека новое понимание он уже сам постарался закрепить для остальных своих коллег и подчиненных.

Озадачивание никогда не должно ограничиваться лишь выдачей производственного задания, поручения или просьбы. Главной (работающей на обогащение) его частью является та самая дельта действия, которую вы обязательно должны спроектировать и заложить в задание, что неизбежно поставит человека перед необходимостью преодоления преград. Именно спроектировать, так как в наилучшем варианте вы сами должны внятно представлять себе траекторию, по которой собираетесь провести человека к должному уровню ответственности, и каждая конкретная дельта должна находиться именно на этой траектории и играть свою определенную роль. Для лучшего понимания того, из каких кирпичиков формируется ответственность человека, реализовавшего свой потенциал, нужно руководствоваться логикой перехода человека с позиции на позицию, определенной уже упомянутым Позиционным Методом. Возможно, он уже знаком вам по публикациям в печати или в Интернете. Сейчас я не решаю задачи подробно познакомить вас с ним, сообщу лишь, что речь идет о последовательном освобождении от зависимостей и обретении свобод, которые человек проявляет по отношению к обстоятельствам.

Если бы мы начали так действовать в адрес нашего человека с бананом, то можно быть уверенными, что он решил бы свою задачу очень быстро.

Все! Можете начинать обогащать! И если действовать будете как здесь сказано, эффект появится незамедлительно! А при регулярной практике вы на результатах прочувствуете так называемую магию упорного ответственного действия. Поначалу будет трудно, так как определенный навык выслеживания, проявления и озадачивания все же необходим, но он вырабатывается очень быстро.

Хочу предупредить, что как только вы начнете решительно действовать, сразу же столкнетесь с двумя важными преградами:

1. Жесткость и конфликтность рабочего взаимодействия. А какая еще атмосфера может сложиться, если вы только сухо выслеживаете, проявляете и озадачиваете?..

2. Сложность обогащения деятельности коллектива целого предприятия. Действительно, если постараетесь, то с одним-двумя работниками вам управиться удастся… но ведь оно все имеет смысл лишь на уровне предприятия в целом. А это уже сделать не так просто.

Не торопитесь отвергать подход, если преграды покажутся вам непреодолимыми. Знайте, обогащение чьей-нибудь деятельности обязательно потребует самостоятельного преодоления и от вас. И я не хочу сейчас лишать вас этого шанса, поэтому сделаю две полуподсказки, чтобы не отвлечь вас видимостью понятности от намерения самостоятельно действовать.

В качестве первой подсказки хочу сообщить, что я привел пока только половину формулы обогащения деятельности – ее развивающую часть. Она называется мужским плечом обогащения. Нужна еще и вторая часть – женское плечо. Но о нем без ваших действий говорить преждевременно. Вот с теми, кто начнет действовать, поговорим…

Однако чтобы ослабить возможную напряженность, дам и практический совет. Внедряя ВПО, относитесь к человеку с пониманием того, что вы предоставляете ему уникальный шанс преодоления преград, которое только и является источником развития человека. Помните, что знания в любом виде и благие разговоры о душе развития не дают. Постарайтесь достигнуть с человеком взаимопонимания на этот счет. Может быть, для него будет хорошей поддержкой узнать о том факте, что в японской культуре не принято указывать на то, что сделано хорошо, зато указание на недостаток воспринимается как нечто ценное, позволяющее человеку провести самоанализ и сделать очередной шаг в своем развитии…

Вторая подсказка, возможно, избыточна, ведь мы уже говорили о том, что переход от управления отдельными людьми к управлению коллективом как целым требует внедрения стандартов. Так вот и при обогащении деятельности работников целого предприятия потребуется внедрение соответствующих стандартов, что наконец-то позволяет реализовать главную цель обогащения – ОБОГАЩЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО. И теперь уже ничего вам не мешает приступить к самостоятельному созданию и внедрению подобных стандартов.

Для сведения. На сегодня создана и успешно применяется пока только одна технология обогащения, воплощаемая в соответствующих стандартах, – это уже упоминавшаяся Система 5П. Суть ее заключается в особой организации управленческого взаимодействия на предприятии, при которой ни один работник ничем не может оправдать свое бездействие, а вынужден в явном виде преодолевать встреченные преграды и делать свой позитивный опыт достоянием всего коллектива, выступая при этом в качестве наставника. Благодаря этому, Система 5П надежно выводит каждого работника на пик своей ответственности и напрямую работает на повышение управляемости и раскрытие имеющегося потенциала предприятия.

Заключение

Самое главное в любом деле – человек, ведь именно его усилиями рождаются идеи, производятся товары и услуги, движутся финансовые потоки, реализуются стандарты качества... Но и самое сложное в деле – человек, ведь будет ли что-то происходить, зависит от сделанного им выбора, а метафизика этого выбора для многих непостижима, и это при всем том многообразии слов на эту тему, что уже написаны множеством специалистов. Написанное в этой статье – тоже слова, и если вы отнесетесь к прочитанному как к очередной информации, то для вас они просто пополнят общую кучу... Но эти слова о действиях, о том, КАК делать, это своеобразная основа деятельного проекта, и потому у вас появилась возможность начать самостоятельно практиковать обогащение деятельности. И если вы за это решительно возьметесь – метафизика человеческого выбора начнет становиться для вас не только понятной, но и управляемой. Вы научитесь не просто эффективно влиять на каждый конкретный выбор, вы сможете все действия человека сделать качественными, ведущими к успеху, но не к вашему, и не его личному, а к совместному. И вот тогда для вас откроется перспектива гарантированно достигать успеха силами множества людей! Для чего, собственно, управленцы и нужны. А тогда не за горами и новые рубежи – построение ОБОГАЩЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА.

25 мая 2006 года

Послать письмо с комментарием