к предыдущей части текста сайт НВК «Позиция»

Позиционная диагностика системы управления

Возможность в количественном виде оценивать позиции - это не просто возможность сравнивать людей по их управленческим способностям. Гораздо важнее то, что количественный подход позволяет подняться на более высокий уровень и окинуть сложившуюся картину одним взглядом: если рассматривать управленца как отдельный элемент с определенными свойствами, то появляется возможность поставить диагноз системе управления в целом.

Сущность позиционной диагностики системы управления достаточно проста. Вначале все управленцы тестируются тестом «Позиция». По результатам тестирования определяются зависимости и свободы для каждого управленца, на основании чего все они разносятся по 16 группам. Затем для каждого из них осуществляется РИСК-анализ оценок: это дает возможность окончательно позиционировать человека в рамках позиционной модели и отнести его к той или иной категории РИСК-анализа.

Способ подачи итоговой информации о свойствах системы управления существенно влияет на восприятие позиционных подходов к организации эффективного управления. В этом плане НВК «Позиция» особое внимание уделила созданию целостного представления результатов диагностики. Руководитель получает позиционную схему системы управления, с помощью которой может осуществлять визуальный анализ особенностей этой системы. На рис.4 изображена демонстрационная схема с результатами диагностики для небольшой системы управления.

Индикативная информация об управленческих способностях работника
Рис. 5. Индикативная информация
об управленческих способностях работника

На рис.5 показано, как информация о каждом работнике, полученная в ходе группового и РИСК-анализа, представлена в концентрированном виде посредством трех наложенных друг на друга прямоугольников. В верхнем прямоугольнике указана фамилия работника и его должность. Средний прямоугольник отображает результаты качественного группового анализа и характеризует основные позиционные свойства работника. Нижний прямоугольник отображает результаты количественного РИСК-анализа и характеризует фактическое РИСК-позиционирование работника.

Цвет среднего прямоугольника соответствует цвету пространства из позиционной модели личности: синий - 2 степени свободы, желто-зеленый - 0.5 и т.д. Достаточно полчаса поработать с цветовой гаммой, чтобы эти цвета начали нести смысловую нагрузку. Цвет нижнего прямоугольника конкретизирует особенности позиции, которую занимает работник. Например, зеленый прямоугольник с синей рамкой - это «Стабилизатор Руководитель», а, скажем, желтый с красной рамкой - это «Обыватель Комбинатор». Цветовое представление результатов диагностики позволяет одним взглядом увидеть как картину в целом, так и ее особенности в каждом конкретном месте. Много синих прямоугольников - у системы большой потенциал к развитию. Много желтых - руководители назначаются совершенно не по способностям. Вообще, достаточно увидеть несколько подобных схем, чтобы можно было с первого взгляда определять, в каком состоянии система управления.

Цифры обозначают номер группы, являющийся еще и ее рангом в общем ряду. Номер группы можно для краткости использовать вместо названия. У 1 и 5 групп помимо номера есть еще индекс, который позволяет различать подгруппы с характерными особенностями. Помимо цифр в отдельных случаях могут присутствовать аббревиатуры ПО или ПР - так называемая РИСК-вариация. Назначение их нетрудно понять без дополнительных объяснений.

Принцип относительности управления

Главное, ради чего строится позиционная схема системы управления, - это возможность анализировать управленческие связи между конкретными руководителями и подчиненными. Дело в том, что в соответствии с позиционной теорией управления далеко не каждый человек способен к управленческой деятельности. А если и способен, то еще не факт, что сможет управлять другим человеком: все зависит от соотношения их способностей, т.е. определяется позицией каждого.

Один человек, безусловно, способен управлять другим человеком, если у него больше степеней свободы, чем у того, кем он управляет. Если у обоих одинаковое количество степеней свободы, то возможность управления зависит уже от различных дополнительных факторов, например, от образования или стажа управленческой деятельности. Человек, безусловно, не способен управлять другим человеком, если у него меньше степеней свободы, чем у того, кем он пытается управлять. Эта зависимость между возможностью управлять человеком и степенью свободы называется принципом относительности управления.

Применение принципа относительности управления к каждой конкретной паре руководитель - подчиненный позволяет определить, какой из 6 возможных типов управленческих связей присутствует в данном случае.

При соблюдении принципа относительности управления между руководителем и подчиненным устанавливается устойчивая управленческая связь, т.е. управляемость здесь налицо. Большая степень свободы дает руководителю больший маневр, обеспечивает определенные преимущества: это позволяет ему успешно управлять подчиненным, умело играя на его зависимостях. Устойчивые связи на схеме обозначены сплошными синими линиями. Чем больше в системе управления устойчивых связей, тем более целостна деятельность предприятия.

Если принцип относительности управления не соблюдается, то управляемость между руководителем и подчиненным нарушена. Это значит, что они связаны сугубо формально, т.е. самое большее, что может руководитель предпринять по отношению к подчиненному, это воздействовать на него административным путем и побуждать к действиям на уровне долженствования. Чем больше степень свободы подчиненного отличается от степени свободы руководителя, тем эффективнее он уходит от такого воздействия. Формальные связи на схеме обозначены сплошными серыми линиями. Уменьшению их количества в системе управления нужно уделять наибольшее внимание.

При сближении позиций принцип относительности управления рассматривается всего лишь на уровне тенденций. Т.е. о том, какова будет управляемость в данной паре, можно лишь предполагать, поскольку в этом случае разница в оценках недостаточна, чтобы только по ней сделать однозначные выводы. Однако, управляемость может присут-ствовать или нарушаться в зависимости от того, на чьей стороне окажется больше преимуществ за счет таких факто-ров, как образование, стаж или возраст. Когда перевес на стороне руководителя, между руководителем и подчиненным будет паритетная управляемая связь (на схеме обозначена сплошными зелеными линиями). Если перевес на стороне подчиненного, то связь будет паритетной своевольной (на схеме обозначена пунктирными зелеными линиями).

На позиционной модели личности видно, что половина позиционных групп характеризуется самодостаточностью. Особенность этих групп в том, что попадающие в них люди ориентированы на удовлетворение собственных интересов, т.е. склонны в любой ситуации действовать своекорыстно. И когда такой человек становится руководителем, он в большей степени действует, исходя из собственных интересов, часто решая собственные вопросы за счет ресурсов производства.

Это, во-первых, означает, что он будет что-то упускать в деятельности "для всех", следовательно, вышестоящему руководителю придется направлять дополнительные усилия на компенсацию возникающих при этом недочетов. А во-вторых, такой руководитель (если только он не «Обыватель» с 0 степеней свободы) вполне может управлять более слабыми работниками: большая степень свободы дает ему больший маневр, позволяет успешно манипулировать слабостями подчиненных, но выраженный эгоцентризм делает управленческую связь в такой паре своекорыстной устойчивой. Фактически, такой руководитель управляет в свою пользу, втягивая в свою деятельность других работников, ведет свою игру, зачастую создавая лишь видимость включенности в общую деятельность. Своекорыстные устойчивые связи на схеме обозначены сплошными красными линиями. Целесообразно взять под особый контроль все звенья системы управления, где присутствуют такие связи, но лучше стремиться к тому, чтобы их было как можно меньше.

Аналогично тому, как были описаны выше паритетные связи, при сближении позиций своекорыстного руководителя и подчиненного уже трудно определить, на чьей стороне преимущество. Но поскольку люди, попадающие в любую из самодостаточных групп, расцениваются как неспособные к управленческой деятельности в составе системы управления, нет необходимости в более дифференцированной оценке управленческой связи. И поэтому не существенно, кто перевешивает по совокупности факторов - руководитель или подчиненный. В обоих случаях управленческая связь в такой паре характеризуется как своекорыстная слабая. Своекорыстные слабые связи на схеме обозначены пунктирными красными линиями. Как и в случае с формальными связями, нужно стремиться к уменьшению количества подобных связей.

Таким образом, визуальный анализ управленческих связей дает возможность локализовать звенья системы, в которых нарушена управляемость, и оказывать на систему точечные воздействия, достигая максимума результата при минимуме усилий.

Оценка управленческого потенциала

Выявление узких мест в организации системы управления - это то, что лежит на поверхности и доступно простому визуальному анализу. Но возможности позиционной диагностики гораздо шире: с ее помощью можно выявить такие закономерности в подборе и расстановке кадров, которые сегодня не выявляются никаким другим способом. Известно, например, что сильный руководитель окружает себя сильными подчиненными, а слабый - еще более слабыми. Подобные тенденции в подборе и расстановке кадров прямым образом сказываются на результативности деятельности, вот почему так важно своевременно диагностировать их наличие.

Чтобы выявить какие-либо тенденции в подборе и расстановке кадров, необходимо рассматривать систему управления не на уровне отдельных работников и их способностей, а на уровне свойств системы управления. Это может быть система управления в целом, либо любая ее часть: направление деятельности, отдел или цех, проект, временная рабочая группа - в любом случае выделяются управленцы, объединенные достижением общего результата и связанные прямыми управленческими связями. И, прежде всего, рассмотрению подлежит управленческий потенциал соответствующей системы.

Управленческий потенциал системы управления - это не просто совокупность управленческих потенциалов всех ее работников. С точки зрения системного подхода у целого должны быть такие свойства, которые нельзя свести к свойствам составляющих его частей. Именно этими свойствами одна система управления отличается от другой. По сути, речь идет о неких факторах, которые влияют на формирование системы управления в целом. К таким факторам могут относиться, например, способности директора, какие-то привлекательные условия, наличие и определенное содержание кадровой политики и пр. Оценка управленческого потенциала системы управления позволяет выявить те или иные особенности ее структуры, на основании этого сделать предположения и выводы о влиянии тех или иных факторов, а также выявить сложившиеся тенденции в формировании данной системы.

Подбор кадров. Если сгруппировать работников по сходному управленческому потенциалу, то образуется несколько однородных групп, различающихся численностью входящих в них работников. И разные системы управления отличаются друг от друга именно тем, каково в них соотношение работников с разным управленческим потенциалом. Анализ распределения потенциала по системе управления позволяет оценить, насколько целенаправленно осуществляется подбор управленческих кадров, т.е. работникам с какими способностями отдается предпочтение при назначении на руководящие должности.

Расстановка кадров. Предыдущая оценка дает ответ на вопрос, каким управленческим потенциалом располагает система управления. Но одной этой оценки недостаточно, чтобы сравнивать между собой различные системы. Дело в том, что в разных системах этот потенциал может быть по-разному распределен между различными уровнями управления: один вариант, когда наиболее способные руководители сконцентрировались в верхнем и среднем звеньях управления, другой - все оказались в нижнем. Анализ распределения потенциала по рангам должностей позволяет оценить, насколько целенаправленно осуществляется расстановка управленческих кадров, т.е. работников с какими способностями повышают в первую очередь.

Распределение управленческого потенциала по системе управления в целом и по рангам должностей
Рис. 6. Распределение управленческого потенциала по системе управления
в целом и по рангам должностей

На рис.6 показано распределение управленческого потенциала по способностям в двух системах управления. Из рисунка видно, насколько существенно различаются как подбор, так и расстановка руководителей по рангам. При такой картине распределения говорить о случайности подбора нельзя: налицо явно выраженные тенденции (в УА предпочтение отдается действенным руководителям, в то время как в ПЗ - послушным).

Здесь и далее в качестве наглядных примеров взяты результаты позиционной диагностики двух реальных систем управления. Названия условные. По оценкам экспертов, «Управление автоматизации» (УА) числится на хорошем счету, «Производство запчастей» (ПЗ) - в отстающих. При этом учитываются не какие-то конкретные показатели, а общее положение дел, сложившееся за длительный промежуток времени.

Задействование потенциала. Если сложится ситуация, когда в двух системах управления подбор и расстановка кадров по рангам должностей совпадают, говорить о том, что обе системы одинаково эффективны, все еще нельзя. Эффективность задействования управленческого потенциала в конечном итоге определяется тем, насколько грамотно расставлены руководители и внутри рангов, насколько полно учитываются управленческие способности каждого из них. Анализ сложившихся управленческих связей позволяет оценить, насколько полно соблюдается принцип относительности управления при расстановке руководителей, т.е. насколько разумно осуществляется их назначение.

Соотношение управленческих связей в системах управления
Рис. 7. Соотношение управленческих связей в системах управления

На рис.7 показано соотношение управленческих связей разного типа по тем же самым подразделениям. Легко увидеть, что и здесь картина носит неслучайный характер.

Оценка управленческого потенциала дает достаточно полную картину сложившихся тенденций в подборе и расстановке кадров. Если тенденции хорошо проявлены, картина наглядная, если же они слабо выражены, то закономерности могут остаться незамеченными. В любом случае для выявления закономерностей нужно соотносить между собой несколько величин, т.е. проводить квалифицированный анализ.

Ключевые свойства системы управления

В соответствии с позиционной теорией управления основное предназначение системы управления - обеспечение устойчивости и целостности деятельности. Об устойчивости деятельности можно говорить тогда, когда заданное направление выдерживается, несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства. О целостности - когда все органы большого сложного организма действуют как одно целое, только в этом случае и возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Чтобы обеспечить устойчивость и целостность деятельности, система управления должна быть адаптивной и управляемой соответственно. И здесь позиционная диагностика позволяет дать интегральную оценку этих ключевых свойств системы управления.

Адаптивность системы управления - это свойство, отражающее её способность быстро и гибко реагировать на любые изменения и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих факторов. Адаптивность - основное свойство, обеспечивающее устойчивость деятельности.

Следует подчеркнуть, что в данном случае под адаптивностью понимается способность системы управления не только реагировать на внешние изменения, но также предвидеть их. Дело в том, что изменения, особенно в сфере экономики, не происходят одномоментно, поскольку основаны на предпочтениях множества людей, т.е. речь идет о тенденциях, не явных в самом начале и все более очевидных по мере их проявления. Адаптивность тем выше, чем раньше замечаются и правильно оцениваются эти тенденции. Соответственно, чем выше адаптивность, тем эффективнее система управления самообучается и совершенствуется, тем быстрее и гибче реагирует на внешние изменения.

Адаптивность - это не только способность своевременно реагировать на внешние изменения, это еще и способность учитывать внутренние возможности предприятия. Что именно изменить в деятельности, чтобы она оставалась устойчивой, как перестроить систему управления, чтобы она соответствовала изменившимся требованиям, кого и чему нужно обучить, чтобы не отставать от жизни - все это и еще многое другое зависит от того, насколько адекватными и приемлемыми в каждый момент времени будут управленческие решения. Адаптивность тем выше, чем более точно оцениваются возможности предприятия к изменению и чем более полно используются эти возможности для изменения деятельности в нужном направлении.

Таким образом, обеспечение высокой адаптивности деятельности предъявляет особые требования к организации управления: ключевые посты в системе должны занимать наиболее способные управленцы. Пост считается ключевым, если полномочия руководителя на этом посту позволяют ему существенно влиять на деятельность предприятия в целом. А способности данного руководителя должны быть такими, чтобы он как можно меньше зависел от мнения большинства, догм и стереотипов, был способен самостоятельно мыслить и умел принимать оптимальные решения в нестандартных ситуациях, был ответственным и умел вести за собой людей.

Коэффициент адаптивности отражает, насколько устойчивой является деятельность при дестабилизирующем влиянии внешних и внутренних факторов. По этому показателю можно судить, насколько адекватны решения, принимаемые руководителями, насколько гибко осуществляется деятельность в целом. Для оценки адаптивности анализируется, сколько и на каких должностях в системе управления работников, независимых от общепринятых представлений и обладающих высоким уровнем самостоятельности мышления.

Управляемость - это такое свойство системы управления, которое отражает ее способность своевременно и без искажений доводить управленческие команды до каждого работника предприятия. Только в этом случае деятельность всех работников предприятия будет направлена на достижение общего результата, и все они будут действовать согласованно и слаженно. Управляемость - это основное свойство, обеспечивающее целостность деятельности.

При большой численности работников управление выделяется в особую деятельность со своим собственным результатом, с необходимостью согласования усилий управленцев и обеспечения их результативности. В связи с этим становится актуальным, насколько согласованно действуют собственно управленцы: стоит кому-то из них начать действовать самому по себе, в отрыве от всех остальных, реализуя собственные цели, как тут же целостность деятельности начинает разрушаться. Как правило, это происходит в тех случаях, когда такой руководитель ориентирован на достижение личных интересов в противовес производственным, действует своекорыстно и безответственно, не способен справиться со своими настроениями и зависит от своих предпочтений. Возможны также ситуации, когда с ответственностью у руководителя все в порядке и он ориентирован на решение производственных задач, но его способностей не хватает для того, чтобы успешно управлять более способными руководителями, находящимися у него в подчинении. В этом случае у такого руководителя остаются только крайне неэффективные формальные рычаги воздействия.
Коэффициенты адаптивности и управляемости для систем управления УА и ПЗ
Рис. 8. Коэффициенты адаптивности
и управляемости для систем
управления УА и ПЗ

Фактически, в обоих случаях происходит разрыв одной или нескольких управленческих связей, что означает невозможность в полной мере добиваться согласованности деятельности на отдельных участках производства: управленческие воздействия искажаются или попросту не доходят с верхнего уровня управления на нижний. Это приводит к снижению управляемости, то есть "отрезанная" часть деятельности начинает отклоняться от общего направления движения. В конечном итоге, нарушается целостность деятельности, что влечет за собой и снижение ее устойчивости.

Таким образом, обеспечение высокой управляемости также предъявляет особые требования к организации системы управления: расстановка руководителей должна осуществляться с учетом их способностей к управлению так, чтобы повсеместно обеспечить целостность управленческих связей. Поэтому минимально необходимое условие для обеспечения управляемости заключается в том, чтобы все руководители были надежными и ответственными, не зависели от своих настроений и предпочтений, были бы ориентированы на интересы производства, а не на удовлетворение собственных потребностей. Только в этом случае можно быть достаточно уверенным, что приказы будут надежно отрабатываться.

Коэффициент управляемости отражает, насколько целостной является деятельность в исследуемом подразделении. По этому показателю можно судить, насколько эффективно организовано управление в подразделении и, соответственно, насколько эффективно в нем осуществляется деятельность в целом. Для оценки управляемости анализируется отношение управленческих связей разных типов к общему количеству связей с учетом должностей руководителей.

На рис.8 показаны коэффициенты адаптивности и управляемости, рассчитанные для упоминавшихся ранее систем управления. И снова разница в показателях бесспорна.

Взаимосвязь результатов позиционной диагностики системы управления с общим положением дел, складывающимся в течение длительного времени, настолько очевидна, что от утверждения "чем лучше общее положение дел, тем выше показатели, характеризующие систему управления" можно смело переходить к следующему утверждению "повышение показателей, характеризующих систему управления, влечет за собой улучшение общего положения дел". А это означает, что все показатели, полученные в ходе диагностики, можно использовать в качестве ориентиров при делегировании полномочий по подбору и расстановке кадров.


к следующей части текста