Эффективное управление - это способные кадры

Управленческая сфера является своеобразным цементом, связывающий общество в единое целое. Если бы по чьей-то злой воле в одночасье исчезли все управленцы, общество тут же развалилось бы: недаром во время военных действий основной целью снайперов являются командиры. Вот почему развитию и совершенствованию управленческой сферы должно быть уделено первоочередное внимание.

Но сфера эта - целостный мир, где все тесно взаимосвязано: люди, концепции и теории, технологии и инструменты, информационные сети и многое, многое другое. Если не определить, что первично, а что вторично, где причина, а что всего лишь является следствием, можно просто впустую растрачивать ресурсы…

Залог эффективности деятельности

Человек, желающий добиться какой-либо цели, действует так, как может, идет тем путем, который знает, получает тот результат, который способен получить. Если даже цель не будет достигнута, кивать ему не на кого: он сделал, все, что мог.

Иное дело, когда цель стоит перед группой людей. Здесь все меняется: действовать нужно согласованно, идти нужно по наиболее оптимальному маршруту, а результат будет зависеть от того, насколько каждый из этих людей готов поступиться своим ради общего. При этом объективная закономерность общественного развития такова, что результат будет получен только в том случае, если кто-то возьмет на себя ведущую роль.

Группа - это сколько? Два и более. Когда два человека вместе начинают какое-то сложное дело, всегда один из них берет на себя инициативу: нужно договориться, как действовать, нужно отслеживать, чтобы второй выполнял этот договор, нужно что-то предпринимать, если возникают препятствия и т.д. А если группа слишком велика, то таких инициативных людей появляется несколько. Возникает необходимость согласовывать действия ведущих. И теперь уже среди них выделяется тот, кто берет на себя общее руководство. Появление иерархии - это тоже объективная закономерность.

Людей, оказывающихся впереди, можно называть по-разному: выскочки, вожаки, лидеры, руководители - названия отражают особенности каждого, но не меняют сути. Суть в том, что такие люди в чем-то более способны, чем остальные. Их может выделять сила, с помощью которой они подчиняют себе всех остальных. Они могут отличаться умом и сообразительностью, в этом случае остальные подчиняются их неопровержимой логике. Это может быть знание или мудрость, и тогда ведущим фактором становится идея. В любом случае, конечный результат деятельности группы есть производная от способностей руководителя.

Сегодня этот вывод выглядит далеко не тривиально. Многие, например, уверены, что решающим фактором в любом деле являются деньги. Да, деньги позволяют справляться с отдельными трудностями и действовать с большим размахом, но не более того. Способный человек знает, что нужно сделать, чтобы появился начальный капитал. Он хорошо, до деталей, понимает, как наиболее эффективно задействовать имеющиеся ресурсы, как согласовать усилия разных людей. Учитывая множество факторов, он организует людей на выполнение задачи и, как следствие, получает нужный результат, в том числе и деньги. Другими словами, способности - это основа успешной деятельности руководителя, самое главное. А все остальное - лишь результат его деятельности. И здесь нелишне напомнить, что когда результат оставляет желать лучшего, причину опять-таки следует искать в способностях, точнее - в степени их выраженности, а то и вовсе в их отсутствии, т.е. когда цель не достигнута, кивать следует не на обстоятельства, а на руководителя.

Порой обстоятельства складываются так, что даже выдающиеся люди терпят поражение. И наоборот, достаточное количество денег позволяет успешно действовать совершенно недалекому и бездарному человеку. Противоречит ли это ранее сделанному выводу? Вовсе нет, потому что речь идет о разных ситуациях. Способности определяют успешность деятельности в целом: способный руководитель, несомненно, сталкивается с неудачами, но успехи его закономерны, т.е. носят регулярный характер. Неспособный руководитель, несомненно, может принимать отдельные удачные решения, но это скорее исключение из правил, т.е. успехи его обусловлены какими-то внешними факторами и носят случайный характер. И, кстати, чем сильнее влияние внешних факторов, например, возможность распоряжаться большими финансовыми ресурсами, тем более замаскированной становится неспособность руководителя принимать адекватные решения.

Если бы сфера управления формировалась путем естественного отбора, не было бы никакой необходимости поднимать вопрос о том, каким образом способности руководителя влияют на конечный результат деятельности всего коллектива. Однако общественное производство диктует свои законы создания и функционирования систем управления. И в соответствии с этими законами руководители сегодня появляются не путем естественного отбора, а просто назначаются. Почему сложилась такая практика - тема отдельная. Сейчас же важно подчеркнуть, что любой успех, равно как и любые проблемы закладываются именно в момент назначения руководителей. Иначе говоря, подбор и расстановка управленческих кадров являются краеугольным камнем всего здания экономики, истинной причиной как успешности деятельности, так и всего того негативного, с чем постоянно сталкивается каждый здравомыслящий человек. Вот почему возможность контролировать подбор и расстановку управленческих кадров - это возможность прямо, а не косвенно влиять на успешность деятельности и отдельно взятого предприятия, и экономики в целом.

Вывод из всего сказанного прост: подбор и расстановка управленческих кадров - это тот аспект, которому следует уделить самое серьезное внимание, поскольку именно здесь скрыты значительные резервы повышения эффективности деятельности. Но именно вопрос подбора и расстановки управленческих кадров из всех аспектов организации эффективного управления проработан менее всего.

Традиционный подбор и расстановка кадров

Несомненно, любой директор уделяет подбору и расстановке управленцев самое серьезное внимание. Причина ясна: основные действующие фигуры в системе управления должны быть командой. Сформировав команду, директор получает возможность через небольшое количество доверенных руководителей приводить в действие весь механизм производства. А этим руководителям, в свою очередь, делегируются полномочия по подбору и расстановке своих подчиненных. Логика понятна: у каждого руководителя должна быть своя команда. И вряд ли кому-то приходит в голову что-либо менять в такой давно сложившейся и хорошо зарекомендовавшей себя практике.

Кто входит в команду директора? В первую очередь - его заместители. В некоторых случаях - начальники цехов и отделов: все зависит от масштабов предприятия. По большому счету речь идет всего о 10-20% руководителей. Они-то и осуществляют подбор и расстановку всех остальных управленцев. А проблема заключается в том, что система управления формируется на основе предпочтений разных руководителей и практически несогласованно, т.е. в целом процесс подбора и расстановки управленцев пущен на самотек со всеми вытекающими отсюда последствиями. Если представить систему управления как здание, то можно сказать, что примерно на 80% это здание построено по нескольким практически не согласованным между собой проектам. Причины этого в следующем:

Если при написании картины один мазок положить неточно, этого никто и не заметит. А если не один? Получится нечто маловразумительное. То же и с системой управления. Когда назначается отдельный руководитель, то ничего страшного не происходит, если он в чем-то не соответствует занимаемой должности: срабатывает принцип саморегуляции, функции перераспределяются и система приходит в норму. Если же подобные несоответствия рассмотреть накопленным итогом по системе управления в целом, то картина будет неутешительной. Из этого следует, что подобная практика делегирования полномочий по подбору и расстановке кадров требует серьезного пересмотра.

Основное противоречие управленческой сферы

Делегирование полномочий - один из важнейших принципов организации управления, но именно он порождает основное противоречие управленческой сферы, которое образно можно обозначить как несамостоятельную самостоятельность руководителя. Для любого руководителя это не просто слова, это - головная боль, если не сказать больше. Если не доверяешь подчиненному управленцу делать что-то самостоятельно, значит, взваливаешь на себя дополнительный груз, а если доверяешь, то готовься к последствиям его самостоятельности и инициативы, зачастую направленной не туда, куда требуется. Или, если посмотреть с точки зрения подчиненного, приходится выбирать: угождать начальнику в ущерб собственным принципам и пониманию правильности, или действовать самостоятельно, неизбежно вызывая своей независимостью его раздражение.

Каждый руководитель пытается разрешить противоречие по-своему. Кто-то бросается в одну крайность и старается максимально ограничить самостоятельность подчиненных. Кто-то бросается в противоположную крайность и отпускает подчиненных в «свободное плавание». В основном же руководители пытаются найти какой-то промежуточный вариант между этими двумя крайностями. Но ни один из указанных вариантов основное противоречие управленческой сферы не снимает.

А возможно ли вообще снять это противоречие? Возможно! Потому что на самом деле оно возникает не из принципа делегирования полномочий, а из того, как этот принцип понимается и, соответственно, реализуется руководителями.

Человек только тогда действует эффективно, когда хорошо понимает, чего хочет добиться. И речь идет не о знаниях, которыми руководители оснащены предостаточно, речь идет именно о понимании. Утрачена целостность восприятия: руководитель знает, что нужно делать, но часто делает это бездумно, только потому, что так принято. Когда подобные действия не дают нужный результат, руководитель пытается скорректировать их, т.е. вместо одного выверенного действия начинает в буквальном смысле метаться от одного решения к другому. В первую очередь, это сказывается на эффективности деятельности.

Когда говорится о том, что смысл того или иного понятия утрачен, это нужно понимать следующим образом. Когда-то понятие появляется впервые. Его придумывает человек, для которого это понятие и смыслом наполнено, и действовать позволяет по-новому, с большей эффективностью. Его достижения настолько очевидны окружающим людям, что всем становится понятно, что и они должны действовать так же. Но при этом копируется не понимание смысла, а собственно действие, обозначенное конкретным сочетанием слов - понятием. Действие дает эффект, но уже неполный, а когда с течением времени утрачиваются некоторые детали, эффект становится еще меньше, но к этому моменту понятие становится общепринятым. И, что самое интересное, низкая эффективность действий, порожденная бездумным подходом, становится нормой. Вот почему восстановление утраченного смысла или наполнение понятий новыми смыслами восстанавливают их действенность и кардинальным образом повышают эффективность деятельности.

В чем сущность делегирования полномочий? Для ответа на этот вопрос нужно разобраться со смыслом составляющих его понятий. Полномочия - русское слово, означающее возможность действовать на полную мощность, не оглядываясь ни на кого, так, как человек посчитает нужным. В общем-то, с этим словом должно быть все понятно. А вот делегирование - слово, привнесенное в наш язык. Именно оно, а также все однокоренные слова трактуются словарями и, соответственно, понимаются не совсем верно.

Например, в "Словаре иностранных слов" приведено следующее определение: делегат [лат. delegatus посланный, посланец] - выборный или назначенный представитель, уполномоченный государства, организации, коллектива. А слово делегировать там же означает - посылать в качестве делегата, уполномочивать. Очевидно, что выражение уполномочивание полномочий лишено всякого смысла.

Приблизиться к пониманию смысла слова делегат можно, если сравнить его со словом легат. Этим словом древние римляне называли послов, отправлявшихся в чужие земли с политическими поручениями, помощников полководца, наместников провинции. В католической церкви легат - уполномоченный папы римского. Вроде бы введение нового слова ничего особо не меняет, и речь идет об одном и том же. Но на самом деле это не так. Оба слова имеют один и тот же корень -лег, означающий связанность (сравните с музыкальным термином легато - безотрывный связанный переход от ноты к ноте). Так вот, смысловая разница между словами заключается в том, что легат жестко связан с тем, кто его посылает, он выполняет поручения и не волен привносить в них что-либо от себя, а делегат, оставаясь связанным, действует в отрыве (одно из значений приставки de- в латинском языке - отделение) от того, кто его послал, он волен выполнять данное ему поручение, действуя по своему усмотрению.

Перед легатом ставится задача точно исполнить поручение, а перед делегатом - добиться заданной цели, легату даются инструкции, а делегату задаются параметры конечного результата, на легата возлагаются обязанности, а делегат наделяется полномочиями. Наконец, легат отвечает за точность исполнения инструкций, но за конечный результат ответственность лежит на том, кто дает поручение, а вот делегат несет ответственность за конечный результат перед тем, кто его послал.

Для более полного понимания следует отметить, что цель - понятие более высокого уровня, чем задача: чтобы прийти к цели, нужно последовательно решить ряд задач. Если провести аналогию с преодолением пути, то цель, например, - взобраться на вершину горы, а задача - обойти дерево. Для достижения цели человеку достаточно указать наиболее важные вехи, определить, скажем, время прибытия, а уж выбирать путь и распоряжаться своими силами он будет самостоятельно. Задача ставится более конкретно, здесь путь прокладывается заранее, устанавливается жесткий график продвижения и отклонения от него недопустимы, поэтому самостоятельность человека ограничивается подробными инструкциями.

Цели, задачи, инструкции, полномочия, ответственность и прочее - это всего лишь иллюстрации к разнице между легатом и делегатом. Сами по себе они не вскрывают эту разницу, потому что стоит, например, задуматься, что любая задача превращается в цель, если ее разбить на еще более мелкие задачи, как понимание разницы тут же ускользает. Однако именно эти иллюстрации сделают более понятной сущностную разницу: легат - это продолжение чужой воли, делегат - выражение своей воли в рамках поставленной цели.

Фактически, проведенный анализ смысловых различий показывает, что основное противоречие управленческой сферы возникает, когда нет определенности в вопросе, чья воля реализуется в том или ином случае. И как только появляется необходимость дать ответ на этот вопрос, противоречие снимается и все становится на свои места: руководитель, делегируя полномочия подчиненному, своей волей задает определенные рамки для его деятельности, а подчиненный, действуя в заданных рамках, волен принимать самостоятельные решения. Другими словами, на смену практике ограничения самостоятельности руководителей должна прийти практика предоставления им возможности действовать самостоятельно в ограниченных условиях.

Замена смысла оправдана, если новое понимание, как минимум, вскрывает недостатки существующей практики. Вот простой пример. В книге «Основы менеджмента» (авторы Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури) делегирование определяется как "передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение". И здесь же: "Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах". Теперь из этого примера каждый может увидеть, что для американских авторов слово делегирование столь же непонятно, как и для русских. Впрочем, они и сами пишут, что "делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления".

Одного только снятия основного противоречия управленческой сферы достаточно, чтобы это сказалось на практике управления. Теперь любой руководитель, вникший в эту смысловую трансформацию, должен отчетливо понимать, что деятельность подчиненного будет настолько эффективной, насколько четко будут поставлены перед ним цели и ориентиры этой деятельности. Четкость ориентиров - это, прежде всего, возможность сделать деятельность подчиненного прозрачной: "Пожалуйста, действуй полностью самостоятельно, но все точки пути известны, поэтому при отклонении изволь ответить, почему принял такое решение". Наконец, отчетливое понимание того, чем должны быть ограничены условия деятельности, позволяет столь же отчетливо наделить подчиненного полномочиями для достижения заданной цели. Другими словами, новое понимание сущности делегирования полномочий раскрывает новые горизонты для повышения действенности руководителя, и только от его способностей и настойчивости зависит конечный результат его деятельности.

Проблема делегирования полномочий по подбору и расстановке кадров

Привычный способ действий очень живуч. Во-первых, нужны весьма веские аргументы, чтобы руководитель решился действовать по-новому, захотел бы из давно привычного шагнуть в неизведанное. Во-вторых, даже если он сделает попытку действовать по-новому, сразу же возникает масса проблем, которые зачастую вынуждают его отступиться. Очень немногие в такой ситуации продолжают действовать последовательно, шаг за шагом продвигаясь к намеченной цели, все больше понимая, что новый смысл на самом деле повышает действенность.

Цель настоящей Концепции - вывести сферу управления на качественно новый уровень. Речь идет о создании принципиально нового подхода к организации эффективного управления, который затронет не отдельных энтузиастов, а всех руководителей. Именно с этой целью для рассмотрения выбран наиболее фундаментальный и в то же время наименее проработанный аспект управленческой сферы - подбор и расстановка управленческих кадров. И настоящая Концепция шаг за шагом будет формировать действенное понимание руководителя, после чего останется только принять решение о начале конкретных действий. А это означает, что здесь будут вскрыты проблемы и показаны пути их решения, т.е. будут приведены те самые веские аргументы, которые и подвигнут руководителей действовать по-новому.

Первая проблема возникает сразу же, как только руководитель попытается по-новому делегировать полномочия по подбору и расстановке управленческих кадров. От него требуется четко задать цель и ориентиры для подчиненных. Опора на образование, навыки, возраст, как показывает практика, мало что дает. Нужно учитывать способности к управленческой деятельности, потому что именно они определяют конечный результат. Но сегодня это настолько размытая категория, что оценить способности можно либо по результатам (причем за длительное время), либо интуитивно. Иначе говоря, формализовать это невозможно, следовательно, представить в виде четких критериев - тоже.

Цель и ориентиры при подборе и расстановке кадров должны быть осязаемыми, т.е. хорошо и однозначно понимаемыми и, что самое важное, поддающимися измерению. Только в этом случае их можно формализовать при постановке и проконтролировать процесс их достижения. Но проблема в том, что известные подходы к оценке способностей к управленческой деятельности сегодня и близко «не подходят» к решению этого вопроса.

И, тем не менее, решение существует. Речь идет о Позиционном Методе, с помощью которого этот вопрос решается на сугубо практическом уровне. Позиционные подходы к организации эффективного управления позволяют полностью контролировать подбор и расстановку управленческих кадров при любых масштабах деятельности, т.е. осуществлять позиционную кадровую политику. И прежде, чем переходить к рассмотрению того, в чем ее сущность, необходимо подробно рассмотреть Позиционный Метод во всем многообразии его приложения к сфере управления.


к следующей части текста