к предыдущей части текста

Практическое применение результатов диагностики

Прямая связь между позиционными показателями и эффективностью деятельности задает общее направление для организации управления второго порядка: нужно принимать на работу больше способных руководителей и при расстановке учитывать принцип относительности управления. Это так, но ресурсы всегда ограничены. «С чего начать и в какой последовательности действовать?» – вот вопрос, который стоит перед руководителем предприятия на самом деле.

В основе позиционной диагностики лежит универсальная масштабируемая технология, которая позволяет двигаться от общего к частному, от целого к деталям. Это значит, что можно оценить свойства системы управления не только для предприятия в целом, но и для любого направления деятельности, подразделения, проекта.

Стратегические ориентиры и тактические цели управления второго порядка

Прежде всего, результаты диагностики по направлениям деятельности и подразделениям можно сравнить, чтобы выявить среди них наиболее проблемные.

Особенность сравнительного анализа заключается в том, что вначале для каждого интегрального показателя вычисляется среднее значение по данной системе управления, а затем показатели по направлениям деятельности или подразделениям сравниваются уже как отклонения от этого среднего. Полученная таким образом картина наглядно демонстрирует, какая из систем лучше по показателям, а какая – хуже и в чём именно. При таком подходе предполагается, что все направления и подразделения подвержены одним и тем же обстоятельствам и находятся примерно в одинаковых условиях: одно и то же нормативное пространство, единое руководство, предъявляющее ко всем руководителям одни и те же требования, единая финансовая политика и пр. И единственное, что существенно влияет на общее положение дел в них – это качество менеджмента, т.е. особенности их систем управления.

Простое сравнение полезно, но мало эффективно, поскольку в большинстве случаев руководитель и без диагностики знает, в каком подразделении дела обстоят не лучшим образом. Однако результаты сравнения выглядят совсем по-другому, если предварительно будут заданы стратегические ориентиры в виде приоритетов и критериев для организации управления второго порядка в масштабах всей системы. Речь идет о том, чтобы в самом общем виде обозначить, какими должны быть позиционные показатели для каждого направления деятельности или подразделения.

Например, для экономических и финансовых служб, а также отделов, занимающихся конструкторскими разработками, важен высокий показатель адаптивности, в то время как для производственных цехов, в первую очередь, важна высокая управляемость.

Если выявленные показатели расходятся с заданными стратегическими ориентирами, руководитель получает конкретную информацию, какие свойства в каждой системе управления требуют изменения. Но какой бы большой ни была система, собственно управление второго порядка сводится к точечным воздействиям. Вот почему после выявления проблемных управленческих структур показываются наиболее слабые места в них – уже на уровне конкретных руководителей и отдельных управленческих связей. При таком подходе руководитель получает целостную картину всех возможных точек приложения усилий по изменению свойств системы управления в нужном направлении. Именно это позволяет ему определять ближайшие тактические цели путем соотнесения имеющихся ресурсов с особенностями текущего момента.

Стратегические ориентиры и тактические цели являются основой для практических действий и дают руководителю возможность сделать управление второго порядка целенаправленным, а воздействия на систему управления точечными.

Позиционный мониторинг свойств системы управления

Диагностика, проведенная в первый раз, дает развернутое описание потенциала системы управления. Результаты диагностики – богатая пища для размышления, и на их основе руководитель может принять целый ряд важных кадровых решений. Но нужно отчетливо понимать, что управление второго порядка – это не разовая акция, а регулярная деятельность. Это значит, что по прошествии какого-то времени ситуация с подбором и расстановкой кадров может измениться настолько существенно, что потребуется обновление имеющихся сведений.

Позиционный мониторинг свойств системы управления проводится для того, чтобы проанализировать динамику изменения показателей и оценить, насколько эффективно организовано управление второго порядка. Исходная информация для него – результаты тестирования тестом «Позиция» и данные о кадровых перемещениях.

Напомним, что результаты тестирования весьма устойчивы во времени и могут не меняться годами, поэтому для основной массы руководителей данные, полученные год назад, остаются актуальными. Однако для полной уверенности повторную диагностику стоит проводить раз в полтора-два года. Пару раз проведенное повторное тестирование однозначно покажет, у кого из руководителей позиция устойчивая, а у кого все еще продолжает меняться под воздействием обстоятельств. Чаще повторно тестировать целесообразно только тех руководителей, для которых существенно меняются обстоятельства, например, всех вновь назначенных, а также тех, кто в порядке повышения был назначен на ответственные посты.

Однако при проведении мониторинга руководителю уже не нужен начальный уровень описания данных с обширными теоретическими выкладками. Наиболее важные сведения о свойствах системы управления компактно представлены в так называемой диагностической карте системы управления.

Диагностическая карта системы управления

В диагностической карте сведены все показатели, с помощью которых дается общая оценка управленческого потенциала, приведена детальная схема системы управления, на которой можно локализовать все проблемные звенья, а также представлен список сотрудников с оценками управленческого потенциала каждого. Имея последовательность диагностических карт, руководитель может проанализировать, насколько устойчивы позиции работников, как и в каком направлении меняются свойства системы управления, насколько эффективно осуществляется управление второго порядка, насколько полно реализуется позиционная кадровая политика.

В качестве примера рассмотрим образец диагностической карты демонстрационной системы управления предприятия, которое условно назовем «Механический завод» (МЗ). Все показатели рассчитаны на основе конкретных оценок по тесту «Позиция», поэтому данная карта точно отражает общий потенциал и все особенности указанной системы. По этой причине ее можно использовать не только для демонстрации возможностей позиционной диагностики, но и в качестве учебного пособия.

Порядок анализа показателей и результаты диагностики системы управления МЗ

Анализ диагностической картыВ процессе дальнейшего чтения рекомендуем держать диагностическую карту МЗ открытой. Она состоит из 3-х частей: свойства системы управления, детальная схема системы управления и список сотрудников. Нажмите поочерёдно на каждую приведённую здесь ссылку, в результате чего откроется сразу три окна с нужными рисунками. делается в той же последовательности, в которой были описаны показатели, характеризующие систему управления: сначала анализируется интегральный показатель, затем рассматриваются дифференциальные оценки. Ниже, в качестве напоминания, приведен порядок анализа, название и назначение показателя, а также краткие выводы по его конкретному значению в демонстрационной системе управления.

Коэффициент надежности показывает, какова в системе управления доля способных руководителей и каково их влияние на устойчивость системы к деструктивному воздействию неспособных руководителей.

Сравнение управленческого потенциала с данными НВК «Позиция» отражает, насколько целенаправленно и в каком направлении ведется подбор кадров.

Распределение управленческого потенциала по категориям Р-анализа позволяет выявить тенденции в сложившемся подборе кадров.

Распределение управленческого потенциала по рангам системы управления позволяет оценить, насколько эффективно задействован управленческий потенциал руководителей.

Потенциал развития характеризует, насколько текущая потребность системы управления в способных руководителях может быть удовлетворена за счет внутренних резервов.

Коэффициент управляемости показывает, насколько полно при расстановке руководителей учитывается принцип относительности управления.

Соотношение сложившихся управленческих связей позволяет понять, каков вес каждого типа связи в общей картине.

Распределение сложившихся управленческих связей между рангами системы управления позволяет оценить управляемость между рангами системы управления.

Коэффициент адаптивности характеризует способность системы управления своевременно и гибко реагировать на нестандартные ситуации.

Распределение развивающего управленческого потенциала по рангам системы управления позволяет оценить, насколько эффективно задействованы руководители с высоким уровнем самостоятельности мышления.

Задание стратегических ориентиров заключается в экспертной оценке того, какие позиционные показатели являются наиболее важными для каждого направления деятельности или подразделения. Стратегические ориентиры могут носить сугубо рекомендательный характер и меняться по мере осмысления общих целей и задач.

Сравнительный анализ структурных подразделений позволяет выявить самые успешные в плане позиционных показателей подразделения и самые неуспешные. Этот вид анализа не был рассмотрен ранее, поэтому остановимся на нем подробнее.

Сравнительный анализ систем управления проводится по трем показателям – надежности, управляемости и адаптивности. Здесь из анализа исключается вышестоящий руководитель (в некоторых системах могут быть исключены еще и малочисленные структуры), поэтому значение среднего по сравниваемым подразделениям может не совпадать со значением соответствующего интегрального показателя. На каждой диаграмме такое несовпадение показано в виде разницы соответствующих значений. По этой разнице можно судить о том, какое влияние оказывают способности исключенных из анализа руководителей на общий показатель.

Если взглянуть на любой график отклонений от среднего, легко увидеть, что эти отклонения либо значительно превышают средний показатель, либо значительно меньше него, либо незначительно отличаются от среднего в ту или иную сторону. Понятно, что чем выше отклонение от среднего по конкретному направлению деятельности, тем более проявлено соответствующее свойство его системы управления. И наоборот. Однако если сравнивать системы управления сразу по трем показателям, то общая картина делается не очевидной: нужен элементарный анализ соотношения этих показателей.

На самом деле ничего сложного в таком анализе нет. Сначала нужно рассмотреть показатель надежности. По нему видно, как системы различаются по количеству и степени влияния способных руководителей. Чем выше этот показатель, тем больше в системе способных руководителей. Чем он ниже, тем хуже обстоят дела с управлением такой системой. Для удобства анализа на графике надежности все отклонения представляются в порядке убывания их значений по подразделениям.

Показатель адаптивности следует рассматривать как вспомогательный. Он уточняет, сколько среди способных руководителей тех, кто не зависит от общепринятых представлений и способен думать самостоятельно, а также какое влияние они оказывают на общее положение дел. При высоком уровне надежности чем выше показатель адаптивности, тем более гибко способна действовать система управления. Низкий показатель в данном случае свидетельствует о том, что система способна всего лишь надежно отрабатывать команды, но при изменении условий может действовать инерционно, не учитывая новые обстоятельства.

Сопоставление показателей надежности и адаптивности дает исчерпывающую картину того, каким управленческим потенциалом располагает каждое подразделение. Если рассмотреть теперь показатель управляемости, то станет понятно, насколько оптимально задействован имеющийся потенциал в каждом подразделении. При этом высокая управляемость при высоком управленческом потенциале – это не то же самое, что высокая управляемость при низком потенциале: в первом случае управляемость обеспечивается за счет управленческой силы вышестоящих руководителей, во втором – не за счет силы руководителей, а преимущественно за счет слабости подчиненных.

Практика проведения диагностики на различных предприятиях и оценки экспертов показывают, что заметно лучше дела обстоят в тех направлениях деятельности и подразделениях, где все три показателя существенно превышают средние значения. И наоборот, заметно хуже оцениваются те направления деятельности и подразделения, у которых все три показателя находятся ниже средней линии, а если они при этом попадают еще и в зону низких значений, то плачевное положение дел в них очевидно не только экспертам.

Определение тактических целей заключается в анализе детальной схемы системы управления и выявлении всех проблемных участков, требующих внимания руководителя.

К первоочередным тактическим целям относится замена заведомо неспособных руководителей, занимающих ключевые должности. Замену необходимо произвести даже в том случае, если отсутствует внутренний резерв. К тактическим целям второй очереди относится замена руководителей 2 и 1 рангов, относящихся к категориям Неруководитель и Неруководитель ПР. Предполагается, что если в адрес таких руководителей нет нареканий и их некем заменить, то их можно оставить на их должностях. Важно только, чтобы они не повышались в должности. В определение тактических целей входит не только выявление слабых руководителей, но и определение тех, кого целесообразно продвигать, т.е. резерва на повышение и резерва на выдвижение.

Дорога в будущее начинается у нас под ногами

Позиционная диагностика – не просто еще один взгляд на систему управления. Это взгляд на сущностные вещи, на первопричину любой эффективности – позиции людей. Позиция – это то, как человек относится к обществу, к своей деятельности, к возникающим трудностям, к людям с их совершенно разными взглядами на мир. Позиция – это то, как человек оценивает свои возможности по изменению обстоятельств, на что он претендует и чего избегает, насколько уверен в своей правоте, чтобы вести за собой других людей. Позиция – это уровень ответственности за все происходящее вокруг, которую берет на себя человек. Вот почему позиция человека определяет его способности к управленческой деятельности. Вот почему этими способностями определяется успешность любого дела.

Особенность системного подхода к результатам диагностики заключается в том, что за основу берутся способности каждого конкретного работника, но рассматривается при этом позиция как явление. Бывает так, что у человека высокие оценки по тесту «Позиция», но при этом окружающие по каким-то причинам не видят в нем способностей. Если не вдаваться в причины такого восприятия, то это, скорее, исключение. Правило заключается в том, что при системном подходе всегда проявляется общее, а не частности. Именно поэтому эффективно действующая система, как уже было продемонстрировано, имеет высокие позиционные показатели и разительно отличается по ним от низко эффективной.

Однако, главное даже не в этом. Позиционная диагностика - это не просто рядоположенный инструмент повышения эффективности управления. Это то малое, с чего начинается реальное изменение общества. Когда способные люди в отдельно взятой системе управления начнут все делать по уму и получать заведомо более высокие результаты, им начнут подражать. В итоге в обществе сформируется объективная устойчивая потребность в способных людях, в воспитании ответственного и самостоятельно мыслящего человека. На удовлетворение этой потребности начнут работать семья, школа, различные общественные институты. И тогда процесс станет необратимым. А результат… Результат будет закладываться уже сегодня правильными решениями каждого конкретного руководителя.

Какой бы длинной ни была дорога к заветной цели, она всегда начинается у нас под ногами. И первый шаг делается только здесь и сейчас. Самое интересное, что первый шаг – это даже не диагностика системы управления. Первый шаг – это осознание необходимости мыслить системно. Только после этого появляется необходимость найти подходящий инструмент для оценки свойств системы управления. И если Вы сделали первый шаг, сделать второй – дело техники: позиционная диагностика уже в Вашем распоряжении. Третий шаг – организация регулярной деятельности по управлению второго порядка. Ну, а если каждый сделает эти три шага, то можно смело сказать, что дорога в будущее проторена!