к предыдущей части текста

Управляемость

Руководителей нужно расставлять в соответствии с принципом относительности управления

Каким бы сильным ни был состав руководителей, все преимущества качественного подбора кадров могут быть сведены к минимуму неоптимальной расстановкой управленцев (без учета принципа относительности управления).

Основное предназначение системы управления – обеспечить целостность и устойчивость деятельности. О целостности деятельности можно говорить тогда, когда все органы большого сложного организма действуют как одно целое: только в этом случае и возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Об устойчивости – когда заданное направление выдерживается, несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства. Чтобы обеспечить целостность и устойчивость деятельности, система управления должна быть управляемой и адаптивной соответственно.

Если подчиненный способнее своего непосредственного руководителя, он рано или поздно по вполне понятным причинам начинает действовать самостоятельно. А это – несогласованность его действий с остальными управленцами, ориентация на пусть и благие, но собственные цели, скрытое или явное противостояние. Что может предпринять руководитель такого подчиненного? Его способностей явно не хватает для того, чтобы успешно справиться со слишком самостоятельным работником. Остаются только крайне неэффективные формальные рычаги воздействия. Чаще всего, после такого давления самостоятельный подчиненный начинает задумываться об уходе. А в тех случаях, когда самостоятельность мышления подчиненного сочетается с его своекорыстной направленностью, он начинает действовать в собственных интересах, используя ресурсы производства.

Фактически, в обоих случаях происходит разрыв одной или нескольких управленческих связей, что означает невозможность в полной мере добиваться согласованности деятельности на отдельных участках производства: управленческие воздействия искажаются или попросту не доходят с верхнего уровня управления на нижний. Это приводит к снижению управляемости, то есть «отрезанная» часть деятельности начинает отклоняться от общего направления движения. В конечном итоге, целостность деятельности нарушается.

Коэффициент управляемости в количественном виде отражает, насколько полно учитываются способности руководителей и подчиненных при расстановке управленцев. Чем выше этот показатель, тем более целостна деятельность предприятия, тем более надежно и умело руководители могут управлять своими подчиненными и обеспечивать получение заданного результата. Чтобы рассчитать значение этого показателя, анализируется характер каждой управленческой связи (напомним, что типы связей описывались при рассмотрении детальной схемы системы управления) и выясняется, соблюден ли принцип относительности управления между каждым конкретным руководителем и его подчиненным. Собственно коэффициент управляемости рассчитывается как отношение количества связей, где этот принцип соблюдается, к общему количеству управленческих связей, при этом, как и в случае с коэффициентом надежности, учитывается ранг должности каждого руководителя.

Понимание величины коэффициента управляемости будет более полным, если проследить динамику изменения этой оценки. Коэффициент управляемости, попадающий в зону низких значений, говорит о неспособности системы управления обеспечить удовлетворительную согласованность деятельности подразделений и отдельных работников. Деятельность такого предприятия крайне неэффективна, и неизбежная потеря ресурсов, в конце концов, может привести его к краху. Предприятие объективно нуждается в экстренных мерах по организации управления второго порядка, направленных на повышение управляемости его системы управления.

При попадании коэффициента в зону средних значений деятельность предприятия становится более целостной, но достижение приемлемого уровня согласованности деятельности все еще требует специальных мер. Чаще всего они сводятся к внедрению систем мотивации, компенсирующих неспособность части руководителей управлять своими подчиненными. В тех случаях, например, когда у подчиненного 1 степень свободы, то есть он сознательный, а у его руководителя - ноль степеней свободы, эти меры в большинстве случаев снимают проблему. Но если у подчиненного 1.5 или 2 степени свободы, он по-прежнему остается неуправляемым и легко избегает пусть и продуманного, но обезличенного формального воздействия. Так что кардинально вопрос повышения управляемости такой подход не решает, тем более, что чем выше способности работников, тем ими сложнее управлять. При высоком потенциале системы управления и средних значениях коэффициента управляемости складывается парадоксальная ситуация: деятельность предприятия тем целостнее, чем меньше руководители стремятся «впрямую» управлять подчиненными. Это особенно наглядно проявляется в творческих и научных коллективах.

Рисунок 6
Рис. 6. Сравнение коэффициентов
управляемости УА и ПЗ

Высокие значения коэффициента говорят о повсеместной способности руководителей добиваться от подчиненных выполнения своих распоряжений, т.е. характеризуют деятельность предприятия как достаточно целостную. При этом деятельность подразделений или отдельных работников становится более согласованной и, что особенно важно, более взаимосвязанной: когда результаты одних находятся в прямой зависимости от результатов других, работники начинают оказывать друг на друга дисциплинирующее воздействие, т.е. складываются своеобразные горизонтальные управленческие связи и возникает эффект самоуправления. Этот эффект значительно усиливается от того, что те, кто включен в общую деятельность, оказываются в большинстве и выступают согласованно, а малоуправляемые работники остаются в меньшинстве и действуют разрозненно.

Коэффициент управляемости так же, как и коэффициент надежности, прямо отражает положение дел, сложившееся на предприятии за длительный промежуток времени. На рис.6 видно, что в УА этот показатель попадает в зону высоких, а в ПЗ – в зону низких значений.

Представленные ниже результаты дифференциального анализа на более детальном уровне раскрывают, что конкретно стоит за рассмотренным значением коэффициента управляемости.

Соотношение управленческих связей

Управляемость в каждой паре руководитель-подчиненный относится к одному из 6 возможных типов, и влияние, которое она оказывает на значение коэффициента управляемости, определяется рангом должности подчиненного. Анализ соотношения сложившихся управленческих связей позволяет понять, каков вес каждого типа связи в общей картине.

На рис.7 видно, что высокое значение коэффициента управляемости в УА означает, что в 67% случаев принцип относительности управления соблюдается абсолютно. Это устойчивые связи, при которых руководитель всегда способен направить подчинённого куда нужно. Еще в 19% случаев способности руководителей ненамного превышают способности подчиненных. Речь идет о паритетных управляемых связях: руководители могут сталкиваться с некоторыми затруднениями при управлении подчиненными, но в целом успешно справляются со всеми своими задачами. Фактически, в 86% случаев руководители расставлены в соответствии с их управленческими способностями. Если рассмотреть соотношение управленческих связей в ПЗ, то видно, что здесь руководители расставлены подобным образом лишь в 41% случаев.

Рисунок 7
Рис. 7. Сравнение соотношений сложившихся управленческих связей в УА и ПЗ

Количество паритетных своевольных связей в обеих системах примерно одинаковое – 11% и 13%. Здесь говорить о том, что руководители расставлены в соответствии с их управленческими способностями, можно условно. Дело в том, что в подобных случаях достаточно много зависит от таких вторичных факторов, как возраст, образование, управленческий стаж, опыт и др. Если совокупность этих факторов перевешивает в пользу руководителя, то реальная связь может стать паритетной управляемой, если в пользу подчиненного – формальной.

Существенное различие между системами наблюдаются по формальным связям. В УА управляемость отсутствует лишь в 4% случаев, в то время как в ПЗ – в 31%, что почти в 8 раз больше. Если еще учесть, что в УА отсутствуют своекорыстные связи, а в ПЗ их 15%, то картина становится более чем красноречивой. Естественно, формальные и своекорыстные связи должны быть локализованы до конкретных пар руководитель-подчиненный и взяты под особый контроль.

Рисунок 8
Рис. 8. Сравнение распределений сложившихся управленческих связей между рангами системы управления в УА и ПЗ

На рис.8 показано, каково соотношение различных типов управленческих связей между рангами в системе управления. Каждое кольцо на диаграмме – это все связи между смежными рангами. В отчетах по результатам диагностики реальных систем управления в каждом секторе указано соответствующее количество связей. В данном случае важна общая картина, поэтому цифры опущены.

Картина распределения управленческих связей по рангам системы управления считается наиболее благоприятной, когда в каждом из внутренних колец преобладают управляемые – синие и темно-зеленые связи, а имеющиеся проблемные – серые, розовые и красные связи смещаются к внешнему кольцу.

На рисунке видно, что в УА картина распределения связей по рангам идеальная, а в ПЗ больше всего управляемость нарушена между заместителями директора (5-6 ранги) и руководителями цехов и отделов, а также их заместителями (3-4 ранги). Если вернуться к рис.4, то становится понятно, что основная причина этого - низкие управленческие способности заместителей директора.

Таким образом, можно сказать, что в УА система управления обеспечивает высокий уровень целостности деятельности, в то время как в ПЗ большая часть руководителей 4 ранга и ниже вынуждена действовать сама по себе, в результате чего целостность деятельности нарушена здесь в значительной степени.

Адаптивность

Чтобы деятельность была устойчивой нужны самостоятельно мыслящие руководители

Деятельность предприятия всегда осуществляется в какой-то среде. Конкуренция, изменения законодательства, взаимодействие с партнерами, внутренние проблемы – это и многое другое требует от системы управления адекватных реакций. Если реакция не последует вовремя, последствия могут быть катастрофическими. Должно быть понятно, что и в этом случае способности людей играют важнейшую роль, потому что только те руководители, которые обладают самостоятельностью мышления, способны вовремя заметить и адекватно прореагировать на изменение ситуации.

Коэффициент адаптивности в количественном виде отражает, насколько устойчивой является деятельность на исследуемом предприятии или в подразделении при дестабилизирующем влиянии внешних и внутренних факторов. Чтобы рассчитать этот показатель, количество руководителей с высоким уровнем самостоятельности мышления соотносится с общей численностью управленцев. При этом обязательно учитывается ранг должности каждого управленца, поскольку этим определяется степень его влияния на общую деятельность.

Понимание величины коэффициента адаптивности будет более полным, если проследить динамику изменения этой оценки. Коэффициент адаптивности, находящийся в зоне низких значений, говорит о неспособности системы своевременно и гибко действовать в изменяющихся условиях, о низкой устойчивости деятельности предприятия. Работоспособность такой системы может сохраняться либо в условиях стабильной ситуации, либо за счет внешнего управляющего воздействия, компенсирующего недостаток адаптивности системы.

Если коэффициент находится в зоне средних значений, то обеспечение устойчивости деятельности требует специальных, а зачастую весьма существенных (сопровождающихся большими затратами) усилий по стратегическому проектированию и планированию, заблаговременной отработке тактических действий при наступлении каких-либо важных событий и дальнейшей реализации стратегии и тактики. Но даже эти усилия не гарантируют устойчивую деятельность предприятия. Дело в том, что самостоятельность мышления необходима не только для разработки стратегии и тактики (ее можно заказать и специалистам), самое главное, самостоятельность мышления нужна для правильного понимания и успешной реализации имеющейся стратегии и тактики. Тем не менее, существуют виды деятельности, где средний уровень адаптивности системы управления является вполне удовлетворительным, как правило, это предприятия или их подразделения, напрямую не решающие задачи развития и рыночной конкуренции.

Рисунок 9
Рис. 9. Сравнение коэффициентов
адаптивности УА и ПЗ

Высокие значения коэффициента говорят о способности системы управления обеспечивать устойчивость деятельности предприятия. Чем выше адаптивность, тем более индивидуальный, творческий характер приобретает деятельность всей системы, вплоть до того, что она становится уникальной, т.е. присущей только данному коллективу. В процесс принятия решений включается множество управленцев, начинают развиваться процессы самоорганизации деятельности. Однако следует учитывать, что повышение адаптивности, как правило, затрудняет достижение высокого уровня управляемости. Нужный баланс определяется в соответствии со спецификой деятельности предприятия и обеспечивается с помощью целенаправленного управления второго порядка.

Коэффициент адаптивности – это оценка того, насколько разумно ведутся дела на предприятии, насколько полно задействованы мыслительные способности руководителей, насколько своевременно и гибко это позволяет системе управления реагировать на меняющиеся обстоятельства деятельности. Должно быть понятно: чем более разумно все организовано на предприятии, тем эффективнее его деятельность. Диаграммы УА и ПЗ на рис.9 подтверждают это со всей очевидностью.

Задействование самостоятельно мыслящих руководителей

Более детально к оценке адаптивности можно подойти, если рассмотреть, каким образом руководители с высоким уровнем самостоятельности мышления распределились по рангам системы управления, т.е. насколько эффективно задействован мыслительный потенциал руководителей. Для этого необходимо проанализировать, какие ключевые должности и ранги занимают такие руководители: чем выше ранг, тем больше внимания и времени должен уделять руководитель отработке любой нештатной ситуации, тем большее влияние он может оказать на систему управления.

Как показывает практика, сосредоточение руководителей с высоким уровнем самостоятельности мышления только на высших рангах системы управления повышает эффективность отработки нештатных ситуаций, но может сложиться ситуация, когда такие руководители вынуждены будут сами участвовать в реализации собственных распоряжений (по известному принципу «каждой бочке затычка») просто потому, что никто из подчиненных не сможет реализовать их задумки так, как надо.

Концентрация самостоятельно мыслящих руководителей лишь в среднем звене может обеспечить высокую эффективность отработки нештатных ситуаций, но это будет происходить за счет компенсации неспособности высших руководителей. При этом руководство будет вынуждено мириться с такой «самодеятельностью» или «не замечать» этого, в противном случае будет складываться конфликтная диспозиция отдельных самостоятельных управленцев с руководством, что может в любой момент привести к их уходу и к снижению потенциала системы управления.

Если же все работники с самостоятельным мышлением оказываются только на нижних рангах, то это почти всегда оборачивается низкой управляемостью, повышенной конфликтностью всего управленческого коллектива и опасностью потери перспективных работников из-за их ухода.

Для обеспечения высокой адаптивности и реальной эффективности отработки нештатных ситуаций наиболее оптимальным вариантом расстановки руководителей с высоким уровнем самостоятельности мышления будет такой, когда они занимают все ключевые должности и имеют столь же способных подчиненных.

Для анализа задействования самостоятельно мыслящих руководителей нет нужды строить дополнительные графики: достаточно воспользоваться теми, что есть. На рис.4 видно, что в УА руководители развивающего типа есть на всех рангах, начиная с верхнего, в то время как в ПЗ они занимают низовые должности, что существенно ограничивает их возможности. Из этого следует, что система управления в УА обеспечивает устойчивость деятельности, а в ПЗ – нет.

Пути повышения адаптивности

Повысить адаптивность можно двумя способами. Традиционный способ заключается в том, чтобы назначать на ключевые должности только надежных руководителей с высоким уровнем самостоятельности мышления. Этот путь эффективный, но он занимает много времени.

Более быстрого результата можно добиться методом усиления руководителей на ключевых должностях. По сути, речь идет о том, чтобы создать при этих руководителях рабочие группы из сотрудников (не обязательно руководителей) с высоким уровнем самостоятельности мышления, либо советы из подчиненных руководителей с такими же управленческими способностями. Основная задача этих образований заключалась бы в коллегиальном решении нештатных ситуаций. Наиболее актуально создать такую группу или совет при генеральном директоре.

Помимо всего прочего, недостаток адаптивности может быть компенсирован тесным взаимодействием руководителей с внешними консультантами, которые способны не только эффективно решать возникающие вопросы, но и организовывать коллективную работу руководителей, направленную на решение проблемных вопросов, например, проводить деловые игры или мозговые штурмы.


к следующей части текста