к предыдущей части текста

Позиционная оценка свойств системы управления

Недопустимо, когда руководитель "за деревьями не видит леса". Это значит, что он упускает главное, не выходит за пределы мелочей, не воспринимает свое предприятие как целостное образование, а значит, рискует принимать неверные решения. В условиях жесткой конкуренции такие просчеты непростительны.

Системный подход к результатам диагностики нужен не только для учета принципа относительности управления. Руководитель предприятия действует не сам по себе: вокруг него всегда есть поставщики, потребители, смежники, конкуренты – все они тем или иным образом связаны с эффективностью деятельности предприятия. Поэтому любые кадровые решения директора, от которых, собственно говоря, эта эффективность и зависит, приводят к каким-то последствиям. Весь вопрос только в том, позитивные они или негативные, т.е. учитывает руководитель окружающие обстоятельства или игнорирует, стремится соответствовать какому-то уровню или закрывает на все глаза, действует дальновидно и мыслит о деятельности предприятия десятилетиями или ориентируется на сиюминутное удобство и живет одним днем.

Генерал может знать каждого солдата в лицо, но мыслить он обязан категориями дивизий, полков, отрядов: отдельный солдат может сыграть решающую роль в каком-то сражении, но победить может только армия. Вот почему самое важное для главнокомандующего – знать, с какой армией он ввязался в бой, насколько она боеспособна, насколько управляема, насколько поворотлива в различных ситуациях. Без этих знаний воевать приходится вслепую.

Позиционная диагностика дает руководителю основные сведения о свойствах и возможностях системы управления. Такое знание само по себе позволяет ему организовать управление и деятельность на предприятии более эффективно. А сделав эти сведения общедоступными, руководители могут использовать их для повышения инвестиционной привлекательности своих предприятий. Теперь любой директор, располагая подобной информацией, легко сравнит показатели своей системы управления с показателями других систем. Может оказаться, например, что предприятие превосходит по показателям конкурентов, в этом случае перед руководителем стоит задача удерживать позицию лидера. Если выяснится, что показатели средние, – ставится задача вырваться вперед. Ну, а если эти показатели намного слабее, чем у конкурентов, то, понятное дело, нужно догонять. В любом случае позиционные показатели должны лежать в основе стратегических ориентиров деятельности.

Сравнение показателей – это всего лишь отправная точка для регулярной деятельности. Позиционные показатели позволяют взять под контроль тенденции развития предприятия. Для этого необходимо сформировать позиционную кадровую политику и начать планомерно внедрять ее в деятельность предприятия. В конечном итоге должен быть создан постоянно действующий механизм поддержки и сопровождения кадровых решений, работающий независимо от предпочтений отдельных руководителей, для чего достаточно осуществлять мониторинг позиционных показателей и вовремя вносить необходимые коррективы.

Для оценки свойств системы управления разработана целая система показателей, главным достоинством которых является их масштабируемость: независимо от того, рассматривается ли система управления цеха или речь идет о целом объединении, один и тот же показатель всегда наполнен одинаковым смыслом. Это возможно благодаря тому, что в основу любой оценки всегда положены данные тестирования конкретных людей, а универсальный механизм построения оценки заключается в том, чтобы группировать этих людей по различным основаниям. В результате получаются разного рода количественные соотношения, в основе которых всегда лежат управленческие способности. Сгруппированные показатели уже можно сравнивать между собой, обрабатывать статистическими и математическими методами, строить модели и т.д.

Важно отметить, что любая позиционная оценка свойств системы управления является интегральной: чем выше уровень рассмотрения, тем меньше деталей в такой оценке и тем более общие закономерности она вскрывает. В этом плане любую систему управления можно исчерпывающе охарактеризовать всего тремя интегральными показателями – надежностью, управляемостью и адаптивностью. И в то же время к любой такой оценке применим дифференциальный подход: ее легко разложить на составляющие и выявить среди них те, что вносят наибольший вклад в ее формирование.

Дифференциальные оценки вооружают руководителя подробными сведениями обо всех проблемных участках и слабых звеньях системы управления, т.е. позволяют ему ясно осознать, четко сформулировать и последовательно реализовать задачи тактического уровня. Именно дифференциальный подход дает руководителю возможность прицельно осуществлять понятные и простые действия,т.е. управлять максимально эффективно. При этом степень детализации может быть любой, но обычно она определяется теми задачами, которые ставит перед собой руководитель.

Остается добавить, что все позиционные показатели обусловлены сущностью управления, поэтому при работе с ними спецификой деятельности и размерами управленческой системы практически можно пренебречь. Рассмотрим особенности этих показателей подробнее.

Надежность

Чем больше способных руководителей, тем выше надёжность системы управления

Конечный результат и эффективность деятельности определяются управленческими способностями руководителей, входящих в систему управления: чем больше в ней способных руководителей, тем она эффективнее.

Руководители, которые сразу соглашаются с подобным высказыванием, могут считать себя продвинутыми. Дело в том, что эта мысль очевидна далеко не для каждого. «А как же финансирование? А как же различные стартовые условия?», – задают вопросы те, кто не согласен. Да, эти факторы играют существенную роль, но в то же время они маскируют истинное положение дел. Проведем небольшой мысленный эксперимент, который поставит все на свои места.

Сначала рассмотрим ситуацию, когда есть какое-то предприятие, команда управленцев и минимум ресурсов в ее распоряжении. В каком случае такая команда быстрее добьется успеха? Когда большая часть управленцев ориентирована на собственные интересы и безответственна, т.е. они не способны к управленческой деятельности, или когда большая часть команды – способные управленцы, отвечающие за собственные действия и поступки своих подчиненных? Вряд ли здесь кто-то будет сомневаться в правильном ответе.

А теперь рассмотрим ситуацию, когда у такой команды в распоряжении неограниченный ресурс. Разница между заведомо способными и заведомо неспособными будет не столь очевидна, потому что в этом случае любая ошибка может быть замаскирована денежными вливаниями. Но ведь это вовсе не означает, что количество ошибок у разных команд одинаковое. А если при этом сравнить затраты на деятельность, то они отчетливо покажут, какая команда работает эффективнее. Факторов, которые могут повлиять на конечный результат, много: случайность, протекция, взятка - да что угодно. Важно то, что видимое положение дел может быть очень обманчивым.

Из результатов этого мысленного эксперимента следует один важный вывод: свойства системы управления первичны, а конечный результат и эффективность деятельности вторичны. Иначе говоря, хороший результат всегда является производным от деятельности способных управленцев и всего лишь подтверждает их способности. Но не наоборот.

Коэффициент надежности в количественном виде отражает, насколько эффективно организована система управления и каков у нее потенциал преобразований. Чтобы рассчитать этот показатель, необходимо с помощью теста «Позиция» оценить способности к управлению у каждого руководителя в системе управления, а затем количество способных к управленческой деятельности соотнести с общей численностью протестированных управленцев. При этом, чем выше способности управленца и ранг должности, которую он занимает, тем большее влияние он оказывает на общую деятельность – это тоже учитывается при расчете коэффициента. Теперь можно не только декларировать «чем больше способных…», но и точно оценить, сколько их на самом деле.

Итоговая степень влияния способных руководителей характеризует также запас прочности, устойчивость системы управления. Речь идет о том, что способный руководитель оказывает на систему управления конструктивное влияние, а неспособный – деструктивное. И в зависимости от соотношения способных и неспособных руководителей система обладает разной устойчивостью. Ниже показано, что происходит с устойчивостью системы управления при изменении в ней количества способных управленцев, т.е. при изменении коэффициента надежности.

При коэффициенте надежности равном или большем 0.75 все управленцы подходят к исполнению возложенных на них обязанностей ответственно. Управленческая система имеет повышенную устойчивость к различным возмущающим воздействиям и оказывает общее стабилизирующее воздействие на всю деятельность предприятия. В этом случае эффективность деятельности предприятия зависит только от качества управленческих решений. Поскольку такая величина коэффициента возможна лишь при целенаправленной работе с кадрами, исключается воздействие на систему ненадежных работников: они либо просто не допускаются к управлению, либо вводятся в нее «цивилизованным» путем через обучение, воспитание, стажировку, контроль. Другими словами, управленческая система с таким показателем воспроизводит надежных людей.

При снижении показателя до 0.55 (граница между высокими и средними значениями) увеличиваются затраты на поддержание устойчивости управленческой системы: на участках, возглавляемых ненадежными управленцами, могут происходить сбои. В этом случае требуется дополнительный контроль, дублирование приказов, затраты на исправление допущенных ошибок. Но в целом, за счет общей эффективности, система продолжает работать относительно устойчиво. Наблюдается тенденция к самостабилизации, т.е. система изживает из себя ненадежных работников.

Дальнейшее снижение коэффициента надежности до 0.3 (граница между средними и низкими значениями) говорит о существенных упущениях в кадровой работе. Затраты на реализацию управленческих решений значительно возрастают. Система работает нестабильно, сильно подвержена влиянию случайных факторов. Даже очень качественные управленческие решения становятся малоэффективными из-за сниженной исполнительской дисциплины. Наблюдается тенденция к дестабилизации, т.е. система негативно воздействует на надежных управленцев, заставляя их приспосабливаться или уходить.

Показатель ниже 0.3 говорит о крайнем неблагополучии управленческой системы. Такая система держится на плаву либо случайно (и, соответственно, недолго, что характерно для вновь созданных структур), либо поддерживается кем-то извне. В первом случае требуются значительные затраты на кадровую работу, во втором случае система будет активно сопротивляться любым внешним попыткам навести в ней порядок.

В самом начале говорилось, что позиционные показатели прямо отражают, насколько эффективна система управления на предприятии. Теперь это легко продемонстрировать на конкретных примерах.

Рисунок 1
Рис. 1. Сравнение коэффициентов
надежности УА и ПЗ

В качестве примеров здесь и далее будут сравниваться результаты диагностики двух реальных систем управления, названия которых изменены. По оценкам экспертов, сделанным до проведения диагностики, «Управление автоматизации» (УА) на протяжении длительного времени числится на хорошем счету, а «Производство запчастей» (ПЗ) устойчиво числится в отстающих. Как будет показано дальше, все оценки, полученные в ходе диагностики, наглядно подтверждают выводы экспертов. Более того, те же эксперты высоко оценили и сами результаты диагностики, подтвердив, что они достоверно отражают положение дел, сложившееся в указанных структурах за длительный промежуток времени.

Но не стоит забывать, что демонстрация разницы в показателях – это вспомогательная задача. Основная задача данного текста – показать все возможности диагностики системы управления.

На рис.1 видно, что коэффициенты надежности в УА и ПЗ различаются более чем в 2 раза. В данном случае интегральная оценка сигналит – здесь проблема. Можно даже оценить ее тяжесть. А вот в чем причина сложившейся ситуации, такая оценка не показывает: для этого уже необходимо применять дифференциальный подход, углубляться в детали.

Р-анализ управленческих способностей персонала

Система управления состоит из руководителей с разными управленческими способностями. Если проанализировать готовность каждого работника к реальной управленческой деятельности, то можно выделить несколько категорий работников, которые различаются уровнем ответственности и самостоятельности мышления, а также степенью осмысленности сферы управления. В общем виде Р-анализ (от слова Руководитель) показывает, к руководителям какой категории относятся управленцы предприятия и резерв на выдвижение. Ниже приведено описание категорий, которые будут использованы в различных дифференциальных оценках.

Руководитель. В эту категорию входят работники из 1 и 2 (далее – категория Рр), а также из 3 и 5 позиционной группы (далее – категория Рс). Все они по результатам РИСК-анализа являются Руководителями. При этом категория Рр обозначает Руководителей развивающего типа, которые обладают самостоятельностью мышления, способны активно формировать ситуацию в соответствии с собственными представлениями об эффективных способах достижения результата и готовы вести в этом направлении других людей. Категория Рс обозначает Руководителей стабилизирующего типа. Это те, кто не готов брать на себя ответственность за развитие ситуации, за привнесение в деятельность не опробованных новшеств и проявлять в этом личную инициативу, однако они надежно реализуют и укрепляют то, что уже испытано ранее и дает некий гарантированный эффект. Все эти работники в целом способны к управленческой деятельности и при соответствующей подготовке могут занимать любые руководящие должности. Вложения в их управленческую подготовку, как правило, дают максимальную отдачу.

Руководитель ПО. К этой категории относятся работники из 1, 2, 4, 6 (далее – категория ПОр), а также из 3, 5, 7 и 8 группы (далее – категория ПОс). По результатам РИСК-анализа все они являются Руководителями ПО. Они, несомненно, имеют способности к управленческой деятельности, но в настоящий момент эти способности в чем-то не дотягивают до требуемого уровня, или, иными словами, управленческий Потенциал таких работников имеет некоторые Особенности. Различие ПОр и ПОс, как и в предыдущем случае, выделяет Руководителей ПО развивающего и стабилизирующего типа. Для полной реализации потенциала таких работников требуется осуществлять вложения в их актуализацию, часто наилучший результат дает стажировка на управленческих должностях. Вложения в управленческую подготовку таких людей вполне целесообразны, хотя и не всегда гарантируют быстрый положительный результат.

Потенциальный руководитель (далее – категория П). В эту категорию входят работники из 1 - 8 групп, являющиеся по результатам РИСК-анализа Специалистами или Исполнителями. Они мало способны к управленческой деятельности по причине низкого уровня социальной зрелости, либо вовсе являются лишь индивидуально сознательными, т.е. не готовы брать на себя ответственность за других людей. Но в отдельную категорию они выделены потому, что все-таки имеют задатки управленческих способностей. Назначение таких людей на руководящие должности нежелательно, но в некоторых случаях, под управлением сильного руководителя-лидера, они могут работать на низовых управленческих должностях. Целенаправленные и регулярные вложения в их актуализацию и управленческую подготовку в отдельных случаях могут дать неплохой результат. Особенно это касается молодых людей, многие из которых попадают в рассматриваемую категорию в силу своей социальной незрелости.

Неруководитель ПР (далее – категория ПР). В эту категорию входят работники из 9 - 16 групп, являющиеся по результатам РИСК-анализа Специалистами ПР, Исполнителями ПР или Комбинаторами ПР (напомним, что ПР означает – приспособленец). Это работники, которые не способны к управленческой деятельности из-за низкого уровня надежности, но из-за своей старательности они очень похожи на ответственных и сознательных работников. Назначение таких людей на руководящие должности нежелательно, но в некоторых случаях, при наличии достаточного контроля, они могут работать на низовых управленческих должностях. Без особой необходимости вложения в их управленческую подготовку нецелесообразны.

Неруководитель (далее – категория Н). В эту категорию входят работники из 9 - 16 групп, являющиеся по результатам РИСК-анализа Специалистами, Исполнителями или Комбинаторами, т.е. те, кто не способен к управленческой деятельности из-за крайне низкого уровня надежности и явно выраженной своекорыстной направленности. Назначать их на руководящие должности нецелесообразно, а вложения в управленческую подготовку таких людей, как правило, малоэффективны.

Подбор персонала

Анализ распределения управленческого потенциала по объединенным категориям Р-анализа дает возможность разобраться, как на предприятии осуществляется подбор персонала, случайно это происходит или закономерно. Сделать это позволяют результаты практических исследований, накопленные с 1990 года. Речь идет о базе данных НВК «Позиция», в которой представлены оценки более 5000 управленцев всех уровней, ИТР и специалистов различных организаций. Если сравнить распределение потенциала в диагностируемой системе управления с усредненными показателями по базе данных, то по разнице между ними можно сделать вывод, ведется ли на предприятии целенаправленная работа по подбору персонала или вопрос подбора кадров пущен на самотек.

Рисунок 2
Рис. 2. Сравнение распределений управленческого потенциала руководителей
УА и ПЗ с усредненными данными по базе НВК «Позиция»

На рис.2 видно, что и в УА, и в ПЗ процент по исследуемой выборке отличается от усредненных показателей по базе данных НВК «Позиция». Это означает, что на обоих предприятиях подбору кадров уделяется определенное внимание. При этом анализ отклонений показывает, что в УА предпочтение отдается заведомо способным к управленческой деятельности работникам, в том числе и самостоятельно мыслящим, а на пути неспособных стоит надежный барьер. Большой размер отклонений свидетельствует о том, что это не просто чьи-то предпочтения, а целенаправленная кадровая работа.

Рисунок 3
Рис. 3. Сравнение распределений
управленческого потенциала
руководителей УА и ПЗ
по категориям Р-анализа

В ПЗ дела с подбором кадров обстоят по-другому. Самостоятельно мыслящие работники здесь явно не пользуются «популярностью»: их заметно меньше, чем в среднем. Практически средний процент неспособных к управленческой деятельности и высокий показатель руководителей стабилизирующего типа свидетельствуют о том, что наиболее ценимое качество в управленцах – их управляемость. В итоге можно сделать вывод, что подбор кадров в ПЗ осуществляется на основе предпочтений отдельных руководителей, причем, скорее, в соответствии с какой-то сложившейся традицией, чем на основе продуманной кадровой политики.

Анализ распределения управленческого потенциала по всем категориям Р-анализа дает более детальную картину. На рис.3 видно, что большая часть руководителей УА – это способные руководители с актуализованным потенциалом. Преобладая в системе управления, они задают тон для всех остальных управленцев, что делает активной, подвижной систему управления в целом. В ПЗ руководителей с такими способностями меньшинство. Из этого следует, что не они оказывают формирующее воздействие на остальных, а наоборот, подавляющая масса инертных руководителей оказывает негативное воздействие на них. Поэтому систему управления ПЗ можно охарактеризовать как инертную, малоподвижную.

На диаграмме видно, что в системе управления ПЗ больше всего руководителей категорий ПОс (среди Руководителей это самая слабая категория) и ПР. Из этого следует, что в ПЗ ценятся не просто управляемые работники, а такие, которыми легко управлять, т.е. послушные. Это определенным образом характеризует подбор кадров в ПЗ.

Из рисунка также видно, что в УА неспособных руководителей очень мало, т.е. затраты на их замену потребуются минимальные. Иная картина в ПЗ, здесь неспособных руководителей значительное количество. Потребуется длительное время и значительные затраты для замены всех неспособных руководителей способными. И сделать это без организации целенаправленной работы по подбору кадров невозможно.

Задействование потенциала

При описании коэффициента надежности упоминалось, что он рассчитывается с учетом ранга должности, которую занимает каждый руководитель. На рис.4 представлены кольцевые диаграммы, позволяющие оценить распределение управленческого потенциала по рангам системы управления. С помощью этих диаграмм можно проанализировать, насколько эффективно задействован управленческий потенциал, каковы принципы его расстановки, т.е. определить, работникам с какими способностями отдается предпочтение при назначении на руководящие должности.

Рисунок 4
Рис. 4. Сравнение распределений управленческого потенциала руководителей УА и ПЗ по рангам системы управления

Для лучшего понимания такую диаграмму можно представить как вид сверху на конусообразную пирамиду, состоящую из нескольких слоев. Каждый слой диаграммы обозначает всех руководителей определенного ранга. Верхний слой – это директор (7 ранг). Следующий – заместители директора (5-6 ранги). Третий слой – главные специалисты, начальники отделов, служб и цехов и их заместители (3-4 ранги). Четвертый слой – начальники бюро и мастера (1-2 ранги). В отчетах по результатам диагностики реальных систем управления в каждом секторе указано соответствующее количество работников. В данном случае важна общая картина, поэтому цифры опущены. И еще, в системе управления УА всего 3 ранга руководителей, поэтому четвертый слой здесь представлен не руководителями, а рядовыми работниками.

Такое представление системы управления позволяет легко сопоставлять доли работников конкретных категорий, расположенных на различных рангах системы управления, ведь одинаковая доля работников определенной категории будет занимать одинаковый сектор в разных слоях. Например, 50% руководителей одной категории, в любом слое будет занимать сектор размером в половину окружности.

Идеальная картина распределения управленческого потенциала по рангам системы управления выглядит примерно следующим образом: наиболее сильные руководители категорий Рр и Рс занимают должности с 4 по 7 ранг, руководители категорий ПОр и ПОс сконцентрированы на 1-3 рангах должностей, а все работники, относящиеся к категориям ПР и Н, сконцентрированы на нулевом ранге.

На рис.4 видно, что в УА картина распределения управленческого потенциала практически идеальна: чем выше ранг должности, тем более способные руководители его занимают. Самые неспособные находятся в нижнем звене управления. Из этого следует, что управленческий потенциал в УА задействован оптимальным образом.

В ПЗ картина разительно отличается. Директор относится к категории Рс, т.е. зависит от авторитетов, предпочитает мыслить общепринятыми категориями и успешно действует лишь в стабильных или хорошо прогнозируемых условиях. Заместители его подобраны так, что ими легко управлять, но две трети их не способны к управленческой деятельности, а еще одна треть – откровенно слабые руководители. Наиболее сильные руководители сконцентрированы в нижнем и среднем звене управления, т.е. не могут оказать сколько-нибудь значительного влияния на систему управления. Фактически, управленческий потенциал в ПЗ задействован весьма неоптимально.

Внутренние резервы

Поскольку система управления – это люди, в ней закономерно возникают ситуации, когда требуются новые руководители. Это может быть связано с текучкой кадров, заменой неспособных руководителей, уходом на пенсию отдельных работников, с развитием системы, наконец. В любом из этих случаев встает вопрос, откуда брать подходящих людей.

Оценка резервов характеризует потенциал развития системы управления и позволяет определить, насколько потребность в способных руководителях может быть удовлетворена за счет внутренних резервов. Текущая потребность в способных руководителях определяется по двум направлениям. В первую очередь, это все руководители, которые не способны к управленческой деятельности. Во вторую очередь, это все руководители пенсионного и предпенсионного возраста.

Для оценки резерва на повышение нужно рассмотреть, сколько управленцев 1 и 2 ранга, не достигших предпенсионного возраста, относится к категориям Рр, ПОр и Рс. Для оценки резерва на выдвижение нужно рассмотреть, каким количеством способных неуправленцев располагает предприятие. После чего текущая потребность просто соотносится с выявленными резервами. Из этого должно быть понятно, что для полной оценки внутренних резервов в диагностику должны быть включены не только руководители, но еще и как можно большее количество неуправленцев.

Механическая перестановка работников из резерва в систему управления, да еще на достаточно высокие ранги, как правило, неоправданна. Но, несмотря на внешнюю формальность названного подхода к оценке резервов, его применение дает все же верные ориентиры. Дело в том, что неспособного руководителя рано или поздно заменить придется, а найти ему на замену способного управленца не так-то и просто. И правильное использование имеющегося резерва, когда работники из резерва сначала назначаются на низовые управленческие должности, а более опытные их коллеги постепенно смещаются на более высокие ранги и, в конце концов, замещают неспособных руководителей, часто оказывается наилучшим выходом.

Перспективность потенциала

Рисунок 5
Рис. 5. Распределение объединенных категорий Р и ПО
по возрасту

Оценка перспективности потенциала характеризует временные ограничения деятельности системы управления. Речь идет о том, сколько лет при неизменном составе способных руководителей может просуществовать система управления до тех пор, пока не начнется их естественный уход по возрасту.

На рис.5 приведен пример распределения по возрасту способных к управленческой деятельности руководителей в одной из реальных систем управления. Ниже приведена выдержка из реального отчета по результатам диагностики.

Из рисунка видно, что 43% способных руководителей предприятия имеют возраст свыше 47 лет, а распределение их таково, что уже в ближайшее время начнется уход ныне работающих управленцев по причинам, связанным с их возрастом. В течение 5 лет этот процесс будет стремительно нарастать, а в течение 10 лет возможен уход до 40% способных управленцев нынешнего состава.

Если ничего не менять, то с определенной периодичностью предприятие будет сталкиваться со следующей кадровой проблемой: на пенсию одномоментно уходит сразу большое количество способных руководителей, а на смену им берется такое же количество совершенно неопытных управленцев. В результате этого деятельность предприятия будет лихорадить до тех пор, пока молодые руководители не наберутся опыта.

Для предотвращения подобных проблемных ситуаций нужно создать долгосрочную «Программу формирования резерва на выдвижение и повышение» и взять ее реализацию под особый контроль. При отборе кандидатур в резерв на выдвижение целесообразно использовать тест «Позиция» для определения способностей к управленческой деятельности, а при актуализации резерва на повышение особое внимание уделить традиционным способам повышения квалификации руководителей, стажировкам, тренингам. Только в этом случае массовый уход руководителей на пенсию будет проходить безболезненно.


к следующей части текста