Валентин Машкин

УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ

Статья опубликована в журнале «Поволжский вестник качества», N3, 2005 год, г.Самара

О качестве менеджмента можно много и красочно говорить: способности, компетентность, взаимодействие… Но говорить о качестве и добиться этого качества на деле – не одно и то же. Управление взаимодействием – это мост между теорией и практикой. По сути, сначала вы просто узнаёте, что именно требуется изменить, чтобы взаимодействие стало эффективным, а потом регулярно и методично начинаете переводить свои знания в действенный план, т.е. превращаете мышление в мыследеятельность. Сначала у себя, а потом у остальных руководителей. Для усиления добавлю, что добиваться означает бить, бить и бить в одну точку, пока не получите то, что задумали. Ну, а как только мыследеятельность сформирована, уже ничто, кроме отсутствия желания, не может помешать человеку действовать в соответствии со своими представлениями. А если и помешает, то на выручку придет старая добрая система мотивации.

Это в идеале. А что происходит на деле? Возможно ли формализовать процесс взаимодействия и управлять его эффективностью? Ведь сколько людей, столько и мнений. Более того, каждый человек – неповторимая индивидуальность, а достижение взаимопонимания между людьми – это почти таинство. И тем не менее, управление взаимодействием возможно.

Содержание взаимодействия: Система 5П

Если рассмотреть все возможные ситуации взаимодействия людей, то разнообразие тем окажется непомерно большим. А формализовать процесс взаимодействия можно только в том случае, если ограничить спектр обсуждаемых вопросов. Так вот, главное, что позволяет говорить о возможности управления взаимодействием, это сущность системы разделения труда: когда люди собираются вместе, чтобы делать общее Дело, то это Дело первично, а все остальное автоматически отходит на второй план.

Руководитель планирует, кто что должен делать, затем отдает распоряжения подчиненным и координирует их действия. Подчиненные делают то, что им поручено. И если делают не так, как требуется, руководитель вмешивается, чтобы скорректировать направление их деятельности. Таким образом, дело, деятельность, действия по определению становятся главной темой, основным содержанием взаимодействия между работниками. Подобное сужение очень сильно упрощает задачу, сводя искусство общения к технологии достижения взаимопонимания.

А как же неповторимая индивидуальность? По большому счету, она никуда не девается, более того, постоянно дает о себе знать, заставляя человека проявлять активность и творческий подход, либо поддаваться эмоциям, своевольничать, нарушать дисциплину. Только не стоит забывать, что нанимаясь на работу, человек продает свою рабочую силу, специальные знания навыки и опыт, а не душу и все то богатство, которое в ней содержится. Иначе говоря, вступая в трудовые отношения, он берет на себя обязательство действовать не так, как ему заблагорассудится, а так, как надо.

В основу технологии достижения взаимопонимания положена Система 5П, которая была сконструирована для того, чтобы целенаправленно включить в процессы управления качеством именно руководителейСм. Машкин В.И. Система 5П – единый управленческий формат. Методы менеджмента качества,№ 4, 2005 год.. Принципы, заложенные в Системе 5П, делают управление развивающим См. Машкин В.И. Система 5П. Развивающее управление. Научно-технический сборник «Всё о качестве. Отечественные разработки», выпуск 37 "Качество менеджмента и процессный подход", Москва, 2005 год.. И эта уникальная по своей сути управленческая технология дает возможность сделать процесс взаимодействия эффективным и управляемым.

Когда перед человеком ставится задача, и он успешно с ней справляется, необходимости в управлении просто не возникает. Однако управленец довольно часто оказывается в ситуации неопределенности. Интуитивно каждому понятно, о чем идет речь: я знаю, что мне нужно, но не знаю, что делать. Сформулировать можно и иначе, суть от этого не меняется. Равно как не меняется и вывод: любую подобную ситуацию человек воспринимает как проблему. В этом случае он должен принять решение, а у него нет готового рецепта, нет достаточных ресурсов, нет времени, ограничены полномочия, но зато есть множество обязанностей.

В таких условиях действия успешного и неуспешного руководителя различаются принципиально. Успешный руководитель понимает, что от его решения зависит конечный результат, зависят люди, поэтому он берет на себя ответственность и начинает искать способы решения стоящей перед ним задачи, проявляя тем самым самостоятельность в своих действиях. Неуспешный ищет поводы, чтобы оправдать собственное бездействие. Его больше беспокоит собственное положение, то, как он выглядит в глазах окружающих, чем конечный результат. Поэтому он перекладывает ответственность на других.

В предыдущей статье «Управление компетентностью» подробно рассмотрена природа способностей, показан механизм, с помощью которого их можно развивать. Система 5П при последовательном применении позволяет повысить как имеющийся у человека уровень ответственности, так и уровень самостоятельности мышления, т.е. позволяет управлять успешностью человека.

Проблемный ступор

Итак, работник сталкивается с неопределенной ситуацией и называет ее проблемой. Мышление человека ассоциативно по своей природе, поэтому слово проблема очень тесно соседствует со словом неразрешимая. Точно так же, как слово негр ассоциируется с цветом кожи, со словом Африка, с понятием расизм и т.д. Но не это главное. Дело в том, что ассоциативный механизм обладает свойством обратимости: вызванная ассоциация в свою очередь оказывает влияние на действия и реакции человека. Например, слово лимон у отдельных людей может вызвать не просто набор стандартных ассоциаций, но даже обильное слюноотделение. Так вот, всего лишь произнося слово проблема, человек подает себе и другим сигнал, что он как бы не знает, что делать. Обозначив ситуацию этим словом, человек впадает в проблемный ступор, т.е. перестает искать решение, оправдывает для себя и для окружающих собственное бездействие, лишает себя возможности изменить ситуацию. Самое интересное то, что решение может быть ему вполне по силам, но человек его не реализует, потому что уже собственноручно выстроил психологический барьер и отсек для себя всякую возможность действовать. А если и реализует, то с определенной задержкой.

Проблемный ступор очень хорошо знаком руководителям, потому что они постоянно сталкиваются с ситуациями, когда подчиненные приходят к ним по пустякам, не беря на себя ответственность за решения, которые однозначно могут принять сами. Но вот парадокс: как только человек относит это явление лично к себе, тут же возникает масса возражений вплоть до отрицания самого явления. Вот типичное возражение такого родаФрагмент дискуссии на форуме, посвященном обсуждению Системы 5П.:

Дмитрий Спицын: Валентин Иванович, когда я читал статью «Система 5П – единый управленческий формат», то у меня возникло такое же недоумение, как и у Пшенникова, в том месте, где вы писали, что «…слово "проблема" ассоциируется у человека со словами "нет решения". Всего лишь произнося это слово, человек подает себе и другим сигнал, что он как бы не знает, что делать». Это достаточно субъективное суждение, так как лично у меня слово «проблема» не ассоциируется с тем, что нет решения. Для меня «проблема» эквивалентна «задаче», которую необходимо решить. Прореагируйте, пожалуйста, на это мое замечание.

Валентин Машкин: Вы не первый задаете вопрос о проблемном ступоре. И не первый говорите о том, что употребляете слово проблема не по назначению. Прежде всего, согласитесь с одной простой мыслью, что если одним словом называть несколько разных явлений, то можно уподобиться Эллочке-людоедке, которая все что угодно могла выразить набором из тридцати слов. Это значит, что Вам еще есть куда развиваться.

Второй момент. Как Вы сами для себя отличаете проблемы, которые действительно проблемы, от проблем, которые задачи? И что, слова задачи в Вашем лексиконе вообще нет? Мне кажется, есть. Тогда как Вы отличаете задачи, которые просто задачи, от задач, которые проблемы?

Третий момент. Очень внимательно посмотрите на свои слова: «лично у меня слово «проблема» не ассоциируется с тем, что нет решения. Для меня «проблема» эквивалентна «задаче», которую необходимо решить».

На самом деле, Вы сами отвечаете на свой вопрос. Дело в том, что если есть задача, которую необходимо решить, значит, решения все-таки нет. Возможно, Вы вполне можете решить эту задачу, но именно сейчас решения нет. Это означает, что моя мысль - "проблема" ассоциируется у человека со словами "нет решения" - верна. Я понятно выражаюсь?

Кстати, обратите внимание, что если тщательно проанализировать употребление слова проблема в быту, то выяснится, что им обозначаются именно те ситуации, в которых отсутствует решение на данный момент времени. Вы же не говорите: у меня проблема зажечь газ (газ есть, спички есть, руки на месте и все остальные условия всячески способствуют успешному зажиганию), Вы просто его зажигаете…

Как Вы думаете, Дмитрий, каких руководителей больше: тех, для кого слово проблема – словесный сорняк, которые под этим словом понимают всего лишь задачу, требующую решения, и особо не нуждаются в помощи своего начальника, или тех, кто впадает в проблемный ступор со всеми вытекающими отсюда последствиями? И еще. Как Вы думаете, первые руководители могут оказаться в ситуации, когда впадут в проблемный ступор, будучи в силах самостоятельно найти решение?

Когда у работника возникает проблемный ступор, он либо бездействует, пока проблема не станет явной для окружающих, либо создает видимость деятельности, не добиваясь при этом реального результата, либо сразу старается переложить ответственность на своего руководителя. В любом случае возникает необходимость взаимодействия. Как правило, все сводится к тому, что подчиненный оправдывается и выгораживает себя, а руководитель вынужден принимать решение сам.

Но уже здесь появляется первая возможность для того, чтобы структурировать процесс взаимодействия. Руководитель не должен бросаться решать проблему, если точно знает, что подчиненный может найти решение сам. В этом случае ему нужно добиться, чтобы подчиненный начал действовать по определенной схеме, мобилизуя для этого все свои способности.

Рассуждения или действия?

Прежде всего, вводится запрет на бездумное использование слова проблема. Когда человек попадает в ситуацию неопределенности, нужно понимать, что он двигался из одной точки в другую и в какой-то момент не смог продолжить свое движение. Это значит, что перед ним возникла преграда. Но слово преграда в отличие от слова проблема вызывает у человека совершенно другие ассоциации. Например, непреодолимая, или, наоборот, незначительная. В любом случае эти ассоциации однозначно выводят человека на действенный уровень, потому что заставляют понять характер преграды, соотнести с ней собственные возможности, оценить, можно ли ее преодолеть, и что для этого нужно. И обратите внимание, что слово преграда не содержит ни оценки, ни какой-либо фатальности. Всего лишь констатация факта. Но какая! Психологического барьера как не бывало, человек начинает продуктивный поиск решения. И теперь, прежде чем признать свою неудачу и переложить решение на плечи другого, ему есть чем заняться самостоятельно. Теперь он тоже может за что-то отвечать.

Если вспомнить статью «Управление компетентностью», то более точно различия между этими двумя словами можно показать следующим образом. Проблема – это понятие из сферы мышления, а вот преграда уже относится к сфере мыследеятельности. Принципиальная разница между этими сферами в том, что в первой человек мыслит категориями объектов, увязывает понятия в непротиворечивую, но статичную картину, а во второй человек мыслит категориями действий,поэтому картина становится динамичной, т.е. видна взаимосвязь между действиями и изменениями. Результат мышления человека обычно таков: «Я понял, как это устроено». А результат мыследеятельности совсем иной: «Я знаю, как это сделать». Вот почему, подменяя одно понятие другим, люди чаще склонны рассуждать, чем действовать. Вот почему по-настоящему активных людей не так-то просто найти. Но понимая, что такое мыследеятельность, действующего человека можно сформировать.

Пять преград

Для этого достаточно вооружить его простейшей схемой проблемного анализа и постоянно добиваться того, чтобы он применял ее каждый раз, когда сталкивается с какой-то преградой. Многим эта схема кажется слишком простой, но именно в простоте заключается ее необычайная мощь. В силу своей простоты проблемный анализ становится доступен любому работнику. И главное в этом анализе не то, что работник правильно определяет характер преграды, а то, что он ставится в условия, когда вынужден мыслить самостоятельно и действовать ответственно. Благодаря действиям подобного рода способы превращаются в способности.

Движение и преграда на пути – понятия универсальные. Это может быть езда на велосипеде и яма на пути. Это может быть попытка успокоиться (из состояния, когда вы возбуждены, нужно перейти в состояние уравновешенности), которой мешают неконструктивные действия собеседника. Это может быть духовное развитие и кажущаяся невозможность преодолеть свою зависимость от чувства собственной важности, например. В общем смысле преграды можно классифицировать следующим образом.

Помеха – это преграда, для преодоления которой нужно всего лишь изменить траекторию движения, приложив при этом незначительные усилия. Например, человек идет по поляне, и когда на его пути попадается валун, он просто обходит его. И это не составляет для него никакого труда, что является основным субъективным критерием для оценки преграды как помехи.

Зачем выделять помеху, если обойти ее ничего не стоит? Напомню, что в конечном итоге мы говорим о повышении качества управления. Во-первых, руководитель должен уметь анализировать преграды и оценивать свои возможности по их преодолению. Дело в том, что проблемный анализ, а речь идет именно о нем, на выходе всегда дает субъективную оценку, т.е. для одного человека преграда кажется легкой помехой, для другого преодоление той же самой преграды требует существенных усилий. Во-вторых, при возникновении помехи изменяется состав действий управленца: его начальнику теперь легко пояснить, почему делается одно, когда поручалось другое. Отсюда вывод: если стоит задача сформировать у руководителя ответственность и самостоятельность мышления, не нужно предписывать ему определенные действия, нужно показывать конечное состояние, к которому должен прийти руководитель. А вот способы достижения он должен иметь возможность выбирать самостоятельно.

Трудность – это преграда, преодоление которой требует существенных для конкретного человека затрат труда (легко запомнить: «трудность» от слова «труд»)  или дополнительных ресурсов при условии, что они есть в наличии. Например, человек переводит текст, в котором попадается слишком много незнакомых слов. Обычные тексты даются ему легко, а тут приходится постоянно пользоваться словарем, что существенно замедляет перевод. Таким образом, основной субъективный критерий для оценки преграды как трудности – это высокая трудоемкость ее преодоления.

Для управленческой практики применительно к «трудности» ключевым будет слово «незапланированная», т.е. руководитель рассчитывал добиться результата с одними трудозатратами, но столкнулся с преградой и понял, что для ее преодоления потребуются дополнительные усилия. Большое количество трудностей, с одной стороны, свидетельствует о низком уровне планирования деятельности. Но, с другой стороны, столкновение с трудностями является мощным обучающим фактором: один раз показал своему начальнику, что не смог предусмотреть чего-то, другой раз, а на третий поневоле задумаешься, как он начнет оценивать твою деятельность, и отнесешься к ее планированию намного серьезнее.

Препятствие – это преграда, преодолеть которую своими силами и с помощью имеющихся средств человек не может, но зато отчетливо представляет, что именно ему нужно, какие дополнительные средства позволят сделать следующий шаг. Если нет словаря, например, то перевод текста в предыдущем примере становится невозможным.

Возникновение препятствий, как и в случае с трудностями, может свидетельствовать о низком уровне планирования. Но чаще всего это связано с какими-то внешними причинами. Столкновение с препятствиями ставит руководителя перед дилеммой: находить нужные средства самостоятельно или обращаться к своему начальнику за помощью. При этом руководитель понимает, что излишняя самонадеянность может обернуться тем, что момент будет упущен, а поспешное обращение за помощью может расцениваться как несамостоятельность. В этих условиях руководитель вынужден находить некий баланс, т.е. развивать свои аналитические способности, повышать масштабность мышления, вырабатывать навыки командной работы.

Субъективная проблема – это преграда, которую человек осознает, но преодолеть ее не в состоянии никакими известными ему способами. Это как раз тот случай, когда у человека действительно «нет решения».

Здесь нелишне напомнить, что речь идет о конкретном человеке. То, что является проблемой для одного, для другого может быть лишь препятствием или трудностью. Это означает, что для решения проблем нужно привлекать других людей, например, своих подчиненных, коллег, тех же консультантов. Столкновение с проблемами и поиски их решений побуждают человека к саморазвитию. Советуясь с другими людьми, он обогащает свой опыт. Не находя ответов у своего ближнего окружения, он вынужден обращаться к специалистам, расширяя тем самым рамки своего восприятия, потому что специалист может показать проблему с неожиданной стороны. В конце концов, в поисках ответа человек вынужден обращаться к специальной литературе, которая аккумулирует опыт множества людей.

Объективная проблема – это преграда, которая объективно существует, но человек ее не видит и не осознает. Критерий наличия объективной проблемы: несоразмерность затраченных человеком усилий и получаемого результата.

Объективная проблема, по сути, может быть чрезвычайно простой. Например, человек пытается найти преграду там, где ее нет, прикладывает усилия в направлении, которое ведет не туда, куда нужно, изыскивает средства, которые в принципе не решают поставленных задач. В подобных случаях помочь могут только те, кто смотрит на вопрос со стороны и гораздо шире. Например, консультанты, при этом далеко не всякие. Пожалуй, объективных проблем у любого руководителя больше всего. Причина в нецелостности представлений, в несистемном мышлении, в желании легко воспользоваться чужим опытом без самостоятельного осмысления. Как это ни странно, но на Западе наши специалисты ценятся именно за способность видеть то, что является объективными проблемами для их специалистов, и за умение решать такие проблемы более успешно.

Увидев с чьей-то помощью объективную проблему, а потом и решив ее, человек не просто приобретает опыт, но и поднимается на качественно новую ступеньку в развитии, расширяет рамки обыденного восприятия. Нет нужды говорить, насколько ценным является такого рода специалист как для предприятия, так и для общества в целом.

Пять преград дали название Системе 5П и выглядят они чрезвычайно просто. Это так, но только до того момента, пока вы не захотите воспользоваться этой схемой на практике. И тут простота, возникшая в момент чтения, может стать обманчивой. Попробуйте для начала, не глядя в текст, вспомнить названия каждой преграды. Вспомнили? А теперь точно охарактеризуйте каждую преграду. Если первое сделать достаточно легко, то второе уже окажется многим не по зубам.

Хорошо, тогда прочтите еще раз. Прочли? А теперь, пожалуйста, опишите развивающий эффект, который возникает каждый раз, когда человек сталкивается с преградой и докладывает о ней руководителю. Опять затрудняетесь? И не удивительно. В полной мере овладеть всеми тонкостями вы сможете не просто основательно проработав текст статьи, а лишь когда начнете применять это в деле. И постепенно многие изложенные здесь мысли станут для вас инструментом, которым вы владеете в совершенстве и сможете применять его, что называется, в любой ситуации и из любого положения. Это и будет означать, что вы освоили Систему 5П.

Язык действенности

Для выражения какой-то мысли одним людям требуется очень много слов, при этом не очевидно, что мысль будет понятна собеседнику. Другие же, напротив, умеют говорить по существу, кратко и доходчиво. В последнем случае можно говорить о таланте оратора, об искусстве красноречия, об особой способности говорить убедительно и… заодно признать, что такое встречается не часто, поэтому все попытки создать технологию эффективного взаимодействия заранее обречены на провал. Ну, ограничили мы содержательную сторону взаимодействия разговорами о деятельности, ну, можем добиться, чтобы человек вместо слова проблема стал употреблять слово преграда и, соответственно, анализировал бы свою деятельность, учась самостоятельно искать пути преодоления. Все это замечательно, но как только возникает необходимость объясниться, тут-то все и упирается в то самое искусство красноречия.

Пророк Моисей, тот самый, который 40 лет водил народ Израиль по пустыне, был косноязычен. Согласитесь, вести за собой людей, не обладая даром убеждения, очень непросто. И помочь ему в этом не мог даже сам Бог, а уж он-то был крайне заинтересован в том, чтобы Его слова правильно передавались людям. В случае с Моисеем решение нашлось: везде вместе с ним ходил его брат Аарон, который был красноречив и вещал от его имени. Но ведь к каждому руководителю Аарона не приставишь…

И все же выход существует. Это так называемый язык действенности. Язык, в котором по возможности отбрасывается все, кроме того, что можно описать в терминах делал, делаю, буду делать.

Во-первых, действие – это квинтэссенция всего, что ему предшествует. Если я знаю, что делать, как делать, чем делать, в какой последовательности и все такое прочее, то я сделаю это и получу нужный мне результат. Если я чего-то не знаю, это автоматически отразится на моих действиях. Таким образом, описывая конкретное действие, я как бы предъявляю своеобразное удостоверение действующей личности, в котором значится: если сделал, стало быть, и способен, и понимает, и умеет. Или, скажем, коли сделал так, а не иначе, значит, чего-то не знал, что-то не учел, о чем-то не подумал.

Во-вторых, для описания собственных действий человеку не нужны какие-то особые способности. Раз уж он что-то смог сделать, то и рассказать о сделанном вполне может. Единственное, что от него требуется, это оттормаживать во время разговора все лишнее, а это достигается выработкой элементарных навыков изложения.

На семинаре по внедрению Системы 5П, который постоянно проводится в Чеховском Автодоре, такие навыки вырабатываются следующим образом. Один из участников семинара описывает какую-то ситуацию взаимодействия с подчиненными, в которой он должен был применить Систему 5П, а затем я спрашиваю у других, что они услышали по существу, и прошу воспроизвести самое главное. И когда первый тратит на выражение своей мысли 10 минут, а потом другие повторяют суть сказанного за 10 секунд, то всем сразу становится ясно, что именно было лишним.

У языка действенности очень простая и понятная всем логика. Логика, которая при последовательном применении делает любой разговор профессиональным:

Я знаю, как действовал бы в данной ситуации сам. Я вижу, как действовал ты. Ничего больше не объясняй, потому что мне очевидна разница в наших действиях. Я уже знаю, что именно ты делаешь не так. А теперь без лишних слов просто дополни свои действия следующими…

Кому-то может показаться, что язык действенности – это сильно урезанная часть великого и могучего русского языка, вроде как неполноценная. Предполагаю такой вариант, потому что неоднократно сталкивался с подобными парадоксальными выводами на форуме, где обсуждается управление качеством менеджмента: говоришь одно, а понимают все совершенно по-другому.

На самом деле никому ведь не придет в голову называть отточенный прыжок фигуриста во время показательного выступления урезанной частью многочисленных тренировок. Это именно квинтэссенция. Вот почему язык действенности – это свернутый язык, в котором за каждым словом стоит много всего. Или, если говорить в терминах статьи «Управление компетентностью», это язык человека, у которого включена и активно используется мыследеятельность, т.е. язык практика, профессионала, а не рассуждающего умника.

Чтобы язык действенности не выглядел надуманной конструкцией, покажу его взаимосвязь с процессным подходом. При внедрении системы менеджмента качества (СМК) обязательным условием является прописывание всех процессов. Когда процесс прописан, всегда можно проконтролировать все ли правильно и своевременно делается. В этом плане Система 5П подготавливает руководителей к процессному мышлению: процессы еще не прописаны, но работники уже вынуждены мыслить и говорить о своей деятельности в категориях действий. И на следующем шаге, когда появится необходимость прописать каждый процесс, это будет воспринято всеми с полным пониманием.

Язык действенности позволяет любую деятельность описать в определенном универсальном формате: откуда и куда шел, с чем столкнулся, что предпринял.Руководителю известна схема процесса, и когда исполнитель в указанном формате излагает, что сделал, то сразу видно, по схеме он действовал или нет. Если не по схеме, то руководитель добивается полноты действий. А если по схеме, то он уже оценивает оптимальность действий и при необходимости вносит свои коррективы.

И теперь, наверное, нет нужды разъяснять, почему с переходом к процессному управлению надобность в языке действенности не только не исчезнет, а наоборот, усилится.

Сущность Системы 5П

Пять преград – это всего лишь классификация, которая по большому счету может быть любой. Сталкиваясь с преградой и имея возможность проанализировать ее, человек получает в руки некий инструмент для преодоления. Вопрос лишь в том (и это ключевой момент!), как он относится к возникающей перед ним преграде. Система 5П – это инструмент формирования ответственности. Когда при выполнении деятельности человек сталкивается с преградой, его дальнейшее поведение определяется тем, берет ли он на себя ответственность за эту деятельность. Если берет, то Система 5П вооружает его приемами и способами для преодоления преград. Если не берет, то Система 5П дает возможность уже его руководителю создать для работника такие обстоятельства, в которых тот вынужден будет брать на себя ответственность.

Именно вокруг этого должно строиться взаимодействие между руководителем и подчиненным. А все приемы и способы, которые связаны с повышением эффективности взаимодействия, нужны только для того, чтобы каждый раз решалась эта главная задача – воспитание ответственности.

Форма взаимодействия: Правила и принципы взаимодействия

Содержательная сторона взаимодействия – главное, что определяет его результат. Но эффективность взаимодействия определяется не только содержанием, но и его формой. Любые попытки взаимопонимания сойдут на нет, если хотя бы одна из сторон поведет себя неконструктивно.

О конструктивном взаимодействии можно вести речь лишь в том случае, когда обе стороны прикладывают осознанные усилия к пониманию друг друга. Но почему речь идет об усилиях? Разве недостаточно того, что стороны выслушают друг друга, не перебивая, и заверят, что все поняли? Оказывается, нет. Потому что часто люди только думают, что поняли, но когда доходит до дела, выясняется, что понимания как раз и не было.

В свое время Правила и принципы взаимодействия родились как вынужденная мера. Например, из ситуации, приведенной в предыдущем абзаце, автоматически следует, что если ты хочешь быть точно уверенным, что тебя поняли правильно, убедись в этом, получив обратную связь от собеседника. Соответствующий принцип в конечном итоге приобрел следующий вид:

Участник взаимодействия вправе делать вывод, квалифицировать или давать оценку действиям или словам другого человека только в том случае, если он дал ему обратную связь о своем понимании и получил от этого человека подтверждение, что понял все правильно.

Каждый, наверное, сталкивался с ситуацией, когда собеседник делает вид, что не понимает: ты, мол, плохо объясняешь, давай объясняй иначе. И так до бесконечности. Именно такого рода ситуации порождают следующий принцип:

Непонимание другого человека должно быть конструктивным. Сознательное и явное нежелание понимать другого означает отказ от конструктивного взаимодействия и расценивается как стремление к его разрушению.

Кстати, конструктивное непонимание заключается в том, что человек дает обратную связь об услышанном, а также поясняет, в чем именно по его разумению не сходятся концы с концами. В этом случае другому сразу видно, где его поняли неправильно, поэтому на следующем шаге он уже прицельно говорит об этом конкретном аспекте, а не повторяет все заново.

Ну а если разговор идет на повышенных тонах, если человек упорно не соглашается со сказанным и высказывает собственную точку зрения, у другого может сложиться впечатление, что разговор неконструктивен. На этот случай разработан принцип, который уже был описан в статье «Управление компетентностью». Наряду с принципом обратной связи этот принцип можно считать одним из главных, поэтому не поленюсь повторить его:

Конструктивное взаимодействие строится только на основании осознанного стремления каждого идти навстречу другим. О наличии или отсутствии такого стремления говорят следующие критерии:

Иными словами, если собеседник обвиняет тебя в неконструктивности, явно покажи ему те способы, которые ты применяешь, чтобы двигаться навстречу. Например:

я даю тебе обратную связь, чтобы ты видел, что я понимаю тебя, но я еще стараюсь по-разному донести до тебя свое. Видать, еще не нашел слова, которые бы тебя убедили… А дай-ка теперь ты мне обратную связь.

Сейчас не стоит задача описывать и растолковывать все наработанные правила и принципы (сегодня их зафиксировано 14). Важно показать, что они должны идти не от головы, а осваиваться каждым по мере необходимости. По тому, сколько правил и принципов руководитель держит в сознании при взаимодействии с подчиненным, можно судить о степени его конструктивности. Самое интересное, что это можно даже измерить. Например, если человека спросить, какие принципы он активно использует для обеспечения конструктивности взаимодействия, и выяснится, что он использует только принцип обратной связи, то степень его конструктивности будет 1/14.

И еще раз обращу внимание на вынужденный характер появления принципов. Принцип появляется тогда, когда ситуация к этому вынуждает. Вот один из примеров. Человек дает обратную связь, из которой видно, что он все понял. Однако проходит время, задание не выполнено, а от своих слов человек отказывается, точнее, утверждает, что говорил совсем другое. Как думаете, что нужно предпринять в подобной ситуации? Какой принцип ввести в качестве вынужденной меры?

Единый стандарт управленческого взаимодействия

Для организации эффективного взаимодействия руководитель предприятия должен понять и проникнуться двумя вещами. Во-первых, эффективность взаимодействия – это действительно самый важный момент во всем, что касается повышения качества менеджмента. Во-вторых, его невозможно достичь с помощью разового мероприятия. Нужна особая целенаправленная деятельность, захватывающая всю систему управления и переводящая ее из состояния «ноль» в состояние «один»:

Чтобы такое преобразование стало возможным, необходимо ввести на предприятии единый стандарт управленческого взаимодействия и подкрепить его соблюдение соответствующей системой мотивации. При этом в реализацию стандарта должны быть вовлечены все без исключения руководители и специалисты, а директор предприятия должен уделить внедрению этого стандарта самое пристальное внимание, т.е. назначить этой деятельности один из наивысших приоритетов. Собственно говоря, если этого не сделать, то любые преобразования рискуют остаться лишь на бумаге.

Содержанием этого стандарта предприятия являются Система 5П, а также Правила и принципы взаимодействия. При этом важно установить четкую взаимосвязь между выполнением стандарта и компетентностью работника. Соответствующие пункты приказа, вводящего в действие стандарт предприятия, выглядят следующим образом:

И как только все это будет закреплено на уровне нормативных документов, как только начнет действовать система мотивации, процесс внедрения можно считать запущенным.

Единый стандарт управленческого взаимодействия предписывает руководителю или специалисту при возникновении каких-либо преград действовать одним и тем же стандартным способом. Прежде всего, он должен провести проблемный анализ ситуации и определить характер преграды, затем продумать, что ему необходимо для ее преодоления и только после этого обращаться за помощью к вышестоящему руководителю. При этом ситуация обязательно должна описываться на языке действенности по следующей формуле:

«Я запланировал перевести систему из состояния А в состояние Б (здесь требуется описать, что конкретно должно было измениться в системе). При реализации плана столкнулся с преградой (далее следует, с какого рода преградой столкнулся управленец), преодоление которой требует от меня (от вышестоящего руководителя, от других служб) того-то и того-то. Для преодоления преграды я предпринял следующие шаги (далее следует перечень конкретных шагов, сделанных в пределах полномочий управленца) и смог добиться таких-то результатов. Реализация следующих пунктов (перечень) выходит за пределы моих полномочий и требует задействования других руководителей (перечень дополнительных ресурсов, необходимых решений и пр.)».

А теперь просто представьте, насколько повысится управляемость деятельности, если каждый подчиненный научится действовать в соответствии с этим стандартом. Сразу станет очевидно, что ради этого стоит приложить усилия.

Управление взаимодействием – технология
непрерывного повышения качества менеджмента

Что должен делать руководитель при выполнении поставленной перед ним задачи, понятно. Теперь рассмотрим того же руководителя, когда уже он сам ставит задачи перед своими подчиненными и сталкивается с их невыполнением.

Прежде всего, отмечу, что при управлении взаимодействием, а речь идет именно о нем, руководитель всегда преследует две цели:

Цель для себя – не разруливать ситуации, а всегда добиваться от подчиненных ответственного поведения и самостоятельности действий при выполнении заданий. Для этого сначала необходимо заставить подчиненного проанализировать ситуацию и добиться того, чтобы он здесь же нашел хоть какое-нибудь решение. Как только он сделает это, руководитель должен зафиксировать в его сознании мысль: «Вот видишь, ты мог, но не сделал!». При этом нужно подчеркнуть, что необходимые действия описаны в стандарте, и одно только следование ему – это уже ответственное поведение, не говоря уж о большем.

Несколько таких совместных разборов приведут к тому, что сначала подчиненный все увереннее будет делать подобный анализ при руководителе, а потом поймет, что ему ничто не мешает сделать это самостоятельно. Более того, у него должно сложиться отчетливое понимание того, что ответственность неизбежна, т.е. за каждый факт бездействия или недостаточно продуманного действия с него обязательно спросится и ему придется что-то отвечать.

Для лучшего понимания следует отметить, что цель для себя ориентирована на повышение эффективности деятельности и вырабатывает у обеих сторон ответственность за качество процессов.

Цель для других – научить других руководителей управлять взаимодействием по отношению уже к их подчиненным и добиваться того, чтобы они делали это постоянно.

Здесь следует отметить, что научиться что-то делать самому и научить то же самое делать другого – это задачи разного уровня. Когда учишься сам, многое воспринимается интуитивно, что-то и вовсе поверхностно. Когда учишь другого, вынужден четко структурировать знания, одно и то же объяснять по несколько раз, поэтому сам начинаешь понимать намного лучше. Именно по этой причине цель для других, пожалуй, даже важнее цели для себя.

Если перевести цель для других в плоскость ответственности, то речь уже идет об ответственности за качество развития.

В Чеховском Автодоре на одном из семинаров по внедрению Системы 5П я предложил мнемонический прием, позволяющий руководителям держать в голове обозначенную выше схему взаимодействия. Перечисляя пункты, они должны просто загибать пальцы: 1 - цель для себя, 2 - цель для других, 3 - зафиксировать в сознании, 4 - мог, но не сделал, 5 - у тебя для этого есть стандарт. И когда все пальцы загнуты, кулак – это ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, которой нужно всегда добиваться от подчиненного. Интересно, что на следующем занятии, когда я попросил повторить эту последовательность, один из руководителей бодро начал, а потом споткнулся. Но уже загнутый палец заставил его задуматься. И ведь вспомнил!

Названия пунктов еще не устоялись, но сразу же хочу обратить внимание на момент невнятности формулировок, особенно по первым двум пунктам. В названиях отражена направленность действий, а не их суть. Это сделано намеренно: человеку предписано действовать, с него спрашивают за эти действия, но название не дает подсказки, поэтому у него появляется прямой повод лучше понять и разобраться, в чем смысл этого действия. Разбираясь, человек формирует у себя мыследеятельность, поскольку сопоставляет конечный итог (ответственность) с необходимыми для его достижения собственными действиями.

Управление взаимодействием – это не что иное, как пресловутый принцип непрерывного улучшения. Дело в том, что подчиненный, не взявший на себя ответственность при столкновении с преградой, совместно с руководителем находит решение и фиксирует его в сознании в виде какого-то сухого остатка. В следующий раз он уже знает, как нужно действовать, чтобы преодолеть такую же преграду, т.е. действует лучше, качественнее. Новая преграда – новое решение. И так – постоянно.

Управление взаимодействием закономерно приводит к тому, что руководители начинают генерировать принципы непрерывного улучшения каждый раз, когда в них возникает необходимость. Так, например, Игорь Иванович Мясоедов, директор Чеховского Автодора, несколько раз столкнувшись с неисполнительностью работников, ввел в действие собственные принципы:

Фактически, эти принципы перекрывают подчиненным лазейки, через которые раньше можно было легко увиливать от ответственности. Теперь руководитель предприятия последовательно и методично добивается от подчиненных того, чтобы эти принципы стали для каждого руководством к действию.

И еще одна характерная деталь. Еженедельные планерки в Чеховском Автодоре постепенно превратились в живой и энергичный разбор ситуаций в рамках Системы 5П, благодаря которому одни руководители имеют возможность учиться на ошибках и опыте других.

Единый стандарт управленческого взаимодействия нельзя считать внедренным до тех пор, пока на предприятии есть хотя бы один руководитель, который, держа ответ перед своим начальником, продолжает оправдывать свое бездействие вместо того, чтобы показывать, какие действия он предпринял и до чего сумел дойти собственными силами.

Разбуди в себе Александра

Обозначая что-либо словом стандартный, мы подразумеваем нечто шаблонное, трафаретное, не заключающее в себе ничего оригинального, творческогоСловарь русского языка Ожегова под редакцией Н.Ю. Шведовой, Изд-во «Русский язык», М., 1986.. Этому противится вся человеческая натура. Еще бы, стандарт убил героя! И это на его могиле стали говорить: «Один в поле не воин»…

Непонятно? «Герой – человек большой силы, духа и тела, развитой с молодости соответственным воспитанием, обладатель прочной репутации, которая заставляет простых смертных, каждого в отдельности, чувствовать себя совсем маленьким и бессильным в сравнении с ним, обладатель дорогого, блестящего, крайне редкого предохранительного вооружения, делающего его неуязвимым для гнущихся и ломающихся копий и мечей простых смертных, которые сделаны из такого плохого металла, что нуждаются чуть ли не после каждого удара в ремонте, герой, появляющийся на украшенной колеснице и держащий в руках дротик, метнув который, он, наверное, способен умертвить любого рядового бойца со слабым неметаллическим панцирем – такой герой, разумеется, был ужасен, наводил панику на рядовую массу, не сплоченную в одно целое, не имевшую чувства взаимной выручки. Секрет успеха героя заключается в отсутствии сплоченности массы, что дает руководящее значение инстинкту самосохранения отдельных личностей»Свечин А.А. Эволюция военного искусства, М.: Академический проект; Жуковский: Кучково поле, 2002, стр. 41..

Время героев кончилось в тот момент, когда появился сомкнутый, движущийся в ногу строй – фаланга. Причем самое печальное (для героя, естественно), что теперь от каждого отдельного воина не требуется какого-то боевого искусства, достаточно владения отдельными приемами боя, потому что побеждает не умение каждого, а сплоченность всех. «Ахиллес, разгоняющий один 50 греческих дружинников – герой, но Ахиллес, который один бросился бы против взвода кирасир, был бы дурак»Свечин А.А. Эволюция военного искусства, М.: Академический проект; Жуковский: Кучково поле, 2002, стр. 41..

Казалось бы, когда на смену герою приходит серая обезличенная масса, это плохо. Ну, а когда с помощью этой серой массы совершаются великие дела?А когда на смену герою-воину приходит Герой-полководец? Так ли уж все плохо? Все знают об Александре Македонском и его завоеваниях, принесших в отсталый мир греческую культуру. А вот известно ли любителям всего оригинального, что он побеждал, благодаря стандарту?

Непобедимая македонская фаланга досталась Александру в наследство от отца – Филиппа Македонского. И секретом ее непобедимости было особое стандартное вооружение и высокая управляемость, которая обеспечивалась, во-первых, единоначалием (именно с Филиппом народилась военная монархия, способная планомерно и точно стремиться к поставленной цели), а во-вторых, дисциплиной и постоянной муштрой (в ядро армии набирались македонские крестьяне, которыми легко было управлять). Наверное, чтобы научить крестьян печатать солдатский шаг, пришлось приложить значительные усилия. Но именно это простое и единообразное действие стало тем стандартом, который превратил македонскую фалангу в единый боевой механизм. Фактически, Александру, воспитанному гением Аристотеля, достался в руки готовый и отлаженный мощнейший инструмент для преобразования мира, чем он с успехом и воспользовался.

Итак, герой умер. Да здравствует Герой! Осталось по-новому взглянуть на само понятие стандарт. В целом понятно, как из англ. standard < to stand – быть устойчивымБольшая энциклопедия Кирилла и Мефодия. Толковый словарь иностранных слов Л.П.Крысина. – ассоциативное мышление связывает в один ряд шаблонность, трафаретность, отсутствие оригинальности. Но это ограниченный взгляд, ведь устойчивым может быть, например, развитие. Все зависит от того, к чему именно применяется слово стандарт.

Чем, как не шаблоном, можно назвать Бога, который сотворил человека по образу своему и подобию? Разве идет в этом случае речь об отсутствии оригинального и творческого? Или вспомним другой стандарт – золотое сечение, в соответствии с которым творится прекрасное. И почему бы в таком случае единый стандарт управленческого взаимодействия не назвать трафаретом, по которому штампуют ответственных и самостоятельно мыслящих руководителей? Так не пора ли пересмотреть определение стандарта?

Управление взаимодействием – это простое действие, подобное строевой муштре. Но именно в этой простоте скрыта его великая мощь: из кучки разрозненных героев оно способно создать сплоченную и непобедимую, а самое главное, самообучающуюся и непрерывно развивающуюся армию. Остается малость – разбудить в себе Александра и…

21 ноября 2005 года

Послать письмо с комментарием

Обсудить на форуме «Всё о Позиционном Методе» >> Управление взаимодействием