Валентин Машкин

УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ

Статья опубликована в журнале «Поволжский вестник качества», N2, 2005 год, г.Самара

Долгое время любимой игрой многих управленцев была игра в квадратики. Они с упоением рисовали структуры, придумывали или заимствовали звучные названия квадратикам, издавали соответствующие приказы и ждали результатов. Результатов по причинам, хорошо объясненным в предыдущей статье, не было, да и не могло быть. Наверное, Иван Андреевич Крылов в свое время недостаточно убедительно обосновал свою мысль: «А вы, друзья, как ни садитесь, все в музыканты не годитесь». Вот если бы он привел экономическое обоснование эффективности этим словам, к нему наверняка бы прислушались…

С появлением Позиционного Метода пришло время прощаться с мифом о том, что все решают квадратики или новомодные схемы. Сегодня научно доказано, что все решают люди с их способностями.

О способностях с пристрастием

Прежде чем Позиционный Метод материализовался в стройную технологию позиционной диагностики системы управления, прошло несколько лет. Все это время основной инструмент – тест «Позиция» – проходил испытание на востребованность, которое с честью выдержал, неизменно показывая высокую точность измерений. Но управленцам не нужен просто тест, им нужна именно технология, т.е. воспроизводимая методика, дающая значимый результат. Такая технология была создана и начала успешно применяться на предприятиях. О ней и шла речь в предыдущей статье.

Начальный результат позиционной диагностики всегда покоряет директора своей точностью. Еще бы, оценки, полученные с помощью теста, во многом сходятся с его личным опытом взаимодействия с людьми. Он отчетливо видит, что чем выше способности управленцев, тем лучше обстоят у них дела. Ему кажется, что теперь достаточно набрать столь же способных и поставить руководителями, как все проблемы будут решены в одночасье. Так он и поступает, но тут-то его и подстерегает разочарование: по тесту выходит, что человек способен по всем статьям, а на деле он может совершенно не соответствовать возлагавшимся на него надеждам.

Надеждам на что? На очередную панацею? Дело в том, что тест «Позиция» действительно измеряет управленческие способности любого человека. И когда мы берем заведомо эффективную систему управления, то ее эффективность однозначно связывается с высокими показателями ключевых свойств этой системы, т.е. со способностями управленцев. Почему же не срабатывает прямой перенос на любого другого способного человека? Да потому, что в первом случае управленцы прошли своеобразный естественный отбор, который отсеивает тех, кто плохо справляется со своими обязанностями, и при котором удерживаются только действительно состоявшиеся. А во втором случае можно говорить лишь о потенциале, а что будет на деле – покажет само дело.

Фактически, директору нужны уже состоявшиеся управленцы, а ему предлагают потенциально способных, в которых еще необходимо вкладываться. Конечно, можно и сразу готового найти. Но одного – двух. На всю систему управления таких готовых не напасешься, да и стоить это будет на порядок дороже. Однако дело вовсе не в стоимости, а в том, что на систему управления нужно смотреть в целом, а не через призму отдельно взятых управленцев. В этом случае гарантированный эффект будет получен в соответствии с законом больших чисел.

Судите сами. Если при общем беспорядке, который царит на многих предприятиях, на одну и ту же должность поставить неспособного к управленческой деятельности или способного, за счет последнего положение однозначно изменится, а вот первый может существенно ухудшить обстановку. Если среди способных выбирать между ответственным, но догматично мыслящим, или ответственным и самостоятельно мыслящим претендентом, кто будет действовать эффективнее? Конечно же, второй. Ну, а если ориентироваться на способных в масштабах всего предприятия? Эффект от этого будет многократный, причем независимо от того, состоявшихся управленцев подбирает директор или только потенциально способных.

Почему же наиболее способные иногда разочаровывают директора? Во-первых, потому, что он всегда примеряет их к себе, к своим предпочтениям, а во-вторых, потому, что их способности не актуализованы до такой степени, которая бы его устроила (у директора требования по определению должны быть высокими). А надо бы примерять к пользе дела, т.е. подбирать способных подчиненных для других руководителей, а не для себя, и потом еще следить, чтобы ситуация не выходила из-под контроля. Ведь потенциально способный управленец много может, но мало умеет, он способен быстро набирать опыт, но при этом плохо управляем.

Вообще-то состоятельность – это всего лишь актуализованная, т.е. задействованная (от act – действовать) способность. Это хорошо видно на примере формирования позиции человека. С самого рождения перед ребенком стоит выбор между хочу и надо. Он хочет ощущать тепло матери, а его кладут одного в холодную кроватку, он хочет погладить киску, а его буквально тащат в ясли, он хочет поиграть, но надо делать уроки. Очень важную роль при этом играют родители. Это они воспитывают в ребенке то или иное отношение к жизни. Одни постоянно одергивают, не дают проявлять излишнее любопытство, при неудачах ребенка жалеют его, при своих неудачах демонстрируют слабое поведение, и ребенок начинает копировать слабые выборы, потому что не видит никакого другого образца для подражания. Тот же алкоголизм, например, не просто «по наследству передается». У ребенка в детстве формируется стойкое ощущение, что алкоголь – это способ ухода от проблем: вот, был папка понурый, а выпил и повеселел сразу. Когда такой ребенок вырастает, он знает, что проблемы можно не решать, гораздо проще от них «уйти».

Другие родители, наоборот, стараются всячески развивать ребенка, поощряют его самостоятельность и отвечают на все вопросы, когда ребенок терпит какую-то неудачу, помогают разобраться с причинами, а когда сами попадают в сложные ситуации, то демонстрируют характер и готовность делать сильные выборы. Естественно, ребенок воспринимает и усваивает все это. Годам к двенадцати (возраст, достаточный для того, чтобы осмысленно воспринять тест «Позиция») вырабатывается уже вполне устойчивая позиция. Устойчивая к тем обстоятельствам, в которых дети привыкли жить, потому что потом, когда обстоятельства изменятся, может измениться и позиция человека. Кстати, в семьях, где у родителей разные способности, дети часто тяготеют к одному из родителей и усваивают именно его отношение к давлению внешних обстоятельств.

Напомню, что позиция – это устойчивое отношение человека к своим возможностям что-то изменить в жизни, которое проявляется в любых ситуациях. И по большому счету позицию можно назвать еще метаспособностью (что-то типа способности быть способным). В этом плане все люди обладают ею, но у одних из-за привычки к слабым выборам она находится в зачаточном состоянии, а у тех, кто постоянно делает сильные выборы, она развивается, или, если хотите, актуализуется. Иными словами, человек на позиции Логики или Знания состоялся и его метаспособность актуализована, а человек на позиции Силы так и остался всего лишь потенциально способным развиваться.

Но вернемся к запросам нашего разочарованного директора. Что такое потенциальные способности к управленческой деятельности? Это способность отвечать по своим обязательствам и способность думать самостоятельно. Если, например, обе эти способности ярко выражены, значит, человек привык осознанно делать выбор между хочу и надо, а при отсутствии знаний и опыта, необходимых для принятия решения, привык опираться на собственные представления и не оглядываться на мнение большинства. Фактически, мы имеем уже определенно состоявшегося в жизни человека. Почему же он все-таки не устраивает директора? Да всего лишь потому, что он пока еще не состоялся в управленческой сфере.

Получается замкнутый круг: какой бы уровень актуализации способностей мы ни взяли, всегда найдется то, что человек еще не освоил, в чем он еще не состоялся. Вот почему выбирать готовых управленцев нужно только в единичных случаях и с более четкими критериями, а для масштабных действий нужно брать потенциально способных и развивать их способности до нужного уровня.

Самое главное, что это возможно! Только это все равно не панацея, а труд и большие вложения в человека.

Как повысить состоятельность руководителя?

Возможность повысить состоятельность человека в какой-то деятельности вытекает из самой природы способностей, которая довольно подробно рассматривается в статье «3D-качество деятельности». В ней дается следующее определение: способность – это владение человеком способами неизменно достигать значимых результатов в какой-то деятельности.

Под способом здесь понимается некое знание о том, как достичь нужного результата, некая схема, позволяющая достичь его разными путями. Для лучшего понимания рассмотрим способность забивать гвозди. Вы удивлены? Но это действительно способность. Ну хотя бы потому, что есть люди неспособные к этой деятельности, например, маленькие дети или кисейные барышни. Нет, сымитировать процесс забивания они смогут, только с каким результатом? Зато способный человек сможет сделать это с любым гвоздем, из любого положения и не только с помощью молотка. Разнообразие путей достижения как раз и свидетельствует о том, что это именно способ. А теперь задумайтесь, откуда появляется такая способность и можно ли ее развить?

Грубо говоря, состоятельный человек отличается от потенциально способного количеством способов, которыми он владеет. Однако есть и более тонкое различие – у состоятельного человека хорошо развита мыследеятельность.

Каким образом знания порождают действия? Почему многие знают, но не многие действуют? Каков механизм превращения идеи в осязаемый результат? Ответы на эти вопросы дает формула М-МД-Д.

Формула М-МД-Д
Рис. 1. Формула М-МД-Д или как сформировать действенный план мышления

На рис.1 эта формула изображена в виде графической схемы. Здесь представлены три ветви: преобразование идеи в результат, мышления – в деятельность и способа – в состоятельность. Они выглядят самостоятельными, но на самом деле здесь главенствует мышление, которое множеством способов работает с множеством идей, поэтому основное внимание будет уделено формуле М-МД-Д, хотя две оставшиеся ветви можно тоже рассматривать в виде отдельных формул И-П-Р и С-С-С.

Двунаправленность вертикальных стрелок означает, что между ветвями существует взаимосвязь. Мышление развивает идеи, а идеи, в свою очередь, расширяют границы мысли. Мышление развивает способы, а они, в свою очередь, делают мышление более продуктивным. Увидеть, каким образом взаимосвязаны две оставшиеся вертикали, я предлагаю читателям самостоятельно. Погружение в рисунок может много дать пытливому уму.

Мышление имеет дело с увязыванием разрозненных составных частей в одно целое. На этом уровне формируется понимание того, в чем суть идеи. Идеи ведь могут быть не только простыми и очевидными, но и довольно сложными. Когда человек мыслит об идее, он укладывает ее в рамки своего мировоззрения, увязывает с тем, что знал ранее, встраивает в систему ценностей и т.п. В конечном итоге он начинает понимать смысл, начинает представлять себе картинку в целом. Надо учитывать, что на этой стадии и мышление, и картина мира статичны. Многие считают, что такого понимания достаточно, на чем и останавливаются. Ограниченность характера мышления таких людей можно выразить формулой М-И. У более развитых людей формула приобретает вид М-И-С (способы воспринимаются в одном ряду с идеями) или М-С-И (способы вплетаются в мышление и используются для осмысления идей). О последней формуле можно сказать, что мышление опосредовано способами.

Мыследеятельность – это понимание идеи плюс понимание того, как ее можно реализовать своими силами. Надо сказать, что такое плюсование автоматически не происходит. Человек занимается мыследеятельностью только тогда, когда у него появляется необходимость в этом. Не лежа на диване, а реально двигаясь и сталкиваясь с различными преградамиРечь идет о 5 видах преград, которые нужно преодолевать руководителю в своей реальной деятельности. Подробнее об этом будет сказано в следующей статье, посвященной управлению взаимодействием и Системе 5П.. Это побуждает его мыслить не только категориями объектов, но и категориями деятельности, преобразующей эти объекты из одного состояния в другое, причем такой деятельности, которую готов осуществлять именно он. В результате и мышление, и картина мира становятся динамичными.

В этом плане проект от идеи, например, отличается весьма существенно. По сути, проект – это представления человека о результате, что, как и в какой последовательности нужно сделать для его получения. Причем сугубо в конкретном виде: чем детальнее продуман проект, тем проще он в реализации. И если какая-то, даже самая малейшая деталь не продумана, человек, дойдя до ее реализации, обязательно остановится, потому что элементарно не будет знать, что делать дальше.

Характер мышления человека, развившегося до уровня МД, усложняется. Например, тем, кто зависит от мнения большинства, догм и стереотипов, свойственно опираться на опыт авторитетных людей, на чужие идеи. Такие люди вполне могут разрабатывать проекты, используя готовые формулы, стандартные решения, применяя комбинаторику, поэтому характер их мышления можно выразить формулой М-И-МД-П. А вот для тех, кто привык думать самостоятельно и опираться на собственные критерии правильности, формула еще больше усложняется: М-И-С-МД-П-С. Отмечу, что этой формулой характеризуется одна из разновидностей характера мышления потенциально способного человека с двумя степенями свободыИмеется в виду оценка способностей с помощью теста "Позиция"..

Вообще-то формуле М-МД-Д уделено столько внимания только для того, чтобы показать разницу между потенциально способным и состоятельным человеком. Это будет сделано ниже, а пока важно понять механизм преобразования способа в способность.

В качестве примера рассмотрим способность водить машину. Когда человек впервые садится за руль, он уже знает способ управления ею. Это именно способ, потому что из пункта А в пункт Б можно доехать множеством разных путей, по дорогам с разным покрытием, в разных погодных условиях и в разное время суток, но при этом в основе движения лежит одна и та же схема деятельности: сцепление, передача, газ, руль, тормоз. Очень простая схема. Очень простой способ. Но не актуализованный, т.е. он еще не стал способностью. Это помнит каждый, кто сдавал на права. Актуализация способа происходит по мере овладения навыками вождения. Навык – это своего рода схема действия, в то время как способ – схема деятельности. Сначала человек худо-бедно привыкает рулить на конкретной машине, но стоит его пересадить в другую, как он тут же теряется. Во время актуализации человек делает привязку знаний о схеме деятельности к своим возможностям, наполняет схему реальными моторными навыками, которые становятся все более сложными и устойчивыми, т.е. преобразует способ в способность. Только в этом случае можно сказать, что он владеет способом. А если от простых моторных навыков человек решает перейти к еще более сложным, он имеет шанс из автолюбителя перерасти в мастера. Естественно, такой переход потребует от него выработки новых способностей. И если кто-то еще продолжает сомневаться, что вождение автомобиля относится к способностям, пусть задумается, почему водителей много, а Шумахер один.

Деятельность – это своего рода проекция внутренних представлений на реальность. Если, например, характер мышления у человека М-И, то в своей деятельности он способен лишь повторять чужой опыт. И чужие проекты представлены для такого человека в виде идей, требующих от него понимания. Когда от понимания идеи он пытается сразу перейти к деятельности, тут же сказывается отсутствие МД, т.е. у человека нет привязки чужого проекта к собственным представлениям и возможностям. А на деле это выливается в массу нестыковок, а то и вовсе не приводит именно этого человека к нужному результату.

За примерами далеко ходить не нужно, те же стандарты ИСО в большинстве случаев внедряются именно таким образом – от идеи сразу к результату. Но не потому, что у руководителей ограниченный характер мышления, а потому, что они не соотносят получение результата ни с необходимостью разработки проекта, ни со способностями тех, кто этим занимается. Знание о том, что для получения результата одного понимания совершенно недостаточно, что без мыследеятельности здесь не обойтись, должно в корне изменить ситуацию.

Теперь, когда описаны все составные части успешной деятельности, можно точно сказать, в чем особенность состоятельного человека. Во-первых, он применил свои способности к реальной сфере деятельности, т.е. специализировался. Это важный момент, поэтому состоявшийся математик, к примеру, не то же самое, что состоявшийся управленец. Во-вторых, он наработал в этой деятельности собственный опыт, развил свои способности в нужном направлении и добился каких-то реальных результатов. В конечном итоге получаем формулу состоятельного управленца:

М – С - И – МД - С - П - Дупр- Супр- Рупр

Любая из приведенных выше формул, с одной стороны, как нельзя лучше показывает характер мышления и уровень состоятельности конкретного человека. А с другой стороны, она показывает, чего не хватает конкретному человеку, чтобы он удовлетворял взыскательные требования директора.

Итак, чтобы повысить состоятельность потенциально способного руководителя, нужно заставить его способности работать в полную силу. Для этого следует вооружить его знаниями о новых способах деятельности, а потом создать вокруг него такие обстоятельства, в которых он вынужден будет не просто осмыслять эти знания, но наполнять их действенным планом. В обычных условиях способность актуализуется достаточно долго, но, действуя целенаправленно, время можно существенно сократить. В первую очередь, за счет того, что человеку дается как готовая схема деятельности, так и готовая схема мыследеятельности: объекты увязываются с действиями по их преобразованию, показывается зависимость конечного результата от определенных параметров, вычленяется главное и отбрасываются второстепенные детали. В результате человек как бы натаскивается на решение конкретного класса задач, а его состоятельность, соответственно, повышается.

Наверное, звучит все это довольно туманно. Несколько прояснить ситуацию поможет аналогия с освоением слов. Когда человеку встречается незнакомое слово, он пытается понять его из контекста. Потом это слово попадается ему в другом контексте, и смысл слова корректируется. Так происходит до тех пор, пока необходимость в коррекциях не отпадет. В этом случае можно сказать, что человек освоил это слово, как бы состоялся в его понимании естественным путем. Так вот, речь идет о том, что гораздо эффективнее и быстрее слово можно освоить с помощью словаря. Человек сразу получает четкое определение и несколько типовых контекстов применения. Теперь ему не нужно догадываться о его значении по контексту, достаточно освоить готовое. Единственное, что ему остается сделать, это научиться применять это слово правильно. Последнее достигается элементарным тренингом, в результате которого человек не просто запоминает значение слова, но постигает его смысл.

Компетентность – краеугольный камень эффективной системы

Из вышеизложенного вытекает простой и очевидный, на первый взгляд, вывод: чем выше уровень состоятельности каждого управленца, тем выше качество менеджмента. Но это на первый взгляд. На самом деле знания и умения каждого отдельно взятого работника играют большую роль, но не главную. Главное – не то, насколько хорошо осведомлен человек, а то, насколько полно он может передать свою мысль другому. Главное – насколько эффективно управленцы умеют взаимодействовать как между собой, так и с подчиненными.

Когда в товарищах согласья нет…

Могу представить, что многие, прочитав предыдущую фразу, скажут: «Ерунда! Главное - это качественное оборудование, хорошее финансирование, маркетинг и все такое прочее». И ведь действительно все это весьма и весьма существенно, но… только в том случае, если взаимодействие налажено. А если нет? Какой прок от того же оборудования, если оно простаивает из-за несогласованных действий работников, а хорошее финансирование лишь маскирует прорехи в планировании? И все это происходит, прежде всего, оттого, что разговор между работниками идет на разных языках. Один хорошо знает, о чем говорит, и потому думает, что его понимают. А другой ведь не просто понимает по-своему, он еще и деятельность свою строит в соответствии со своим пониманием (а иначе и не бывает, вспомните формулу М-МД-Д). Взаимное непонимание совершенно закономерно приводит к задержкам, различным нестыковкам, снижению эффективности, т.е. негативно сказывается на результатах общей деятельности вплоть до эффекта вавилонской башни.

1. И была по всей земле речь одна и одни и те же слова. 2. И случилось: когда двинулись они с востока, то нашли долину в стране Шинар, и поселились там. 3. И сказали друг другу: «Давайте сделаем кирпичи и обожжем в обжигальне»; и стали у них кирпичи вместо камней, а смола горная стала у них вместо глины. 4. И сказали они: «Давайте построим себе город и башню, главою до небес, и сделаем себе знаменье, чтобы не рассеялись мы по лицу всей земли». 5. И сошел Бог посмотреть город и башню, которые строили сыны человеческие. 6. И сказал Бог: «Ведь народ один и речь у всех одна, и это лишь начало их деяния, а теперь не будет для них ничего невозможного - что бы они ни вздумали делать. 7. Сойдем же и смешаем там речь их, чтобы один не понимал речи другого». 8. И рассеял их Бог оттуда по всей земле, и они перестали строить город. 9. Поэтому наречено ему имя Бавель, ибо там смешал Бог язык всей земли, и оттуда рассеял их Бог по всей землеТора (Пятикнижие Моисеево). Книга Брейшит 10-11 Ноах (стр. 57, 59). Редактор русского перевода П.Гиль. Под общей редакцией проф. Г. Брановера. Изд-во "Шамир", Иерусалим, 5753 год. Изд-во "Арт-Бизнес-центр", Москва, 1993 год. Этот текст взят из Торы по той причине, что в канонической Библии перевод фрагмента настолько завуалирован общими словами, что теряется смысл..

Логика здесь простая. Сама сущность системы разделения труда заключается в том, что для достижения общего результата люди должны согласовать свои усилия, договориться о том, кто что будет делать: ты вовремя подноси это сюда и клади так, чтобы мне было удобно подхватывать и передавать дальше, а я буду… Обратите внимание, насколько тесно многие ключевые понятия связаны с речью: чтобы действовать согласованно (голос), люди договариваются (говорить) друг с другом, затем они определяют условия (слово) деятельности и несут ответственность (ответ) за ее результат. Вот почему «речь одна и одни и те же слова» определяют не просто эффективность, а саму возможность коллективной деятельности.

А теперь, прежде чем мы продолжим, попробуйте ответить на пару вопросов. Как вы думаете, озабочен ли среднестатистический директор тем, чтобы целенаправленно и приоритетно заниматься речью подчиненных? И что, на ваш взгляд, в контексте написанного выше означают различные стандарты качества, т.е. что именно подлежит стандартизации?

Как-то раз, проводя семинар с руководителями, я рассказывал им про важность эффективного взаимодействия и вдруг задумался над простым вопросом: «А что такое система управления?». Дело в том, что каждый руководитель отвечает за свой участок работы, каждый знает, что делать и действует самостоятельно. Тогда что же их объединяет в систему? Ответ нашелся быстро, но был довольно неожиданным. Система управления существует только в моменты взаимодействия руководителей.

Многие привыкли к слову система, но мало кто использует его в истинном значении. В системном подходе система – это элементы, связи между ними и некая среда, в которой они существуют. И все это объединено в целое, свойства которого не сводятся к простой сумме свойств элементов. К чему я все это говорю? Во-первых, помимо слова система, есть еще другие слова, обозначающие совокупность. Например, куча, конструкция, структура, агрегат. Во-вторых, в системе взаимопонимания всегда есть два общающихся человека. Если из этой системы убрать одного, ее просто уже не будет. То же самое произойдет, если исключить собственно процесс общения, или, скажем, поместить людей в разные комнаты (изменить среду). Так вот, когда я утверждаю, что система управления существует только в моменты взаимодействия руководителей, это взгляд с точки зрения системного подхода.

И опять предвижу скептические высказывания: «Система управления – это оргструктура, должностные инструкции, приказы и распоряжения…». А почему бы, в таком случае, нам не заменить руководителя компьютером? Ведь он лишен слабостей и при правильно составленной программе будет выдавать идеальные распоряжения. Но в том-то все и дело, что идеальные распоряжения требуют идеального понимания и столь же идеального исполнения. Более того, если бы это было возможно, то собственно в управлении не было бы необходимости.

В предыдущей статье говорилось, что система управления – это люди с их способностями. С разными, заметьте. Можно и без компьютера написать идеальный приказ, но есть ли уверенность в том, что он будет правильно понят и исполнен? Необходимость в управлении потому и существует, что каждый понимает и действует в меру своих способностей, т.е. с разной степенью правильности. И эту правильность как раз и нужно при необходимости корректировать с помощью управления, которое осуществляется исключительно в процессе взаимодействия.

Таким образом, теперь можно точно сказать, что качество менеджмента тем выше, чем лучше взаимопонимание между руководителями. И успешность руководителя определяется не столько его личной состоятельностью, сколько умением в полной мере доносить свои мысли до других людей, т.е. тем, насколько он компетентен.

Сущность компетентности

Традиционно понятие компетентность означает «осведомленность, авторитетность»Толковый словарь русского языка под редакцией проф. Д.Н. Ушакова, Государственный институт "Советская энциклопедия", М., ОГИЗ, 1935., «круг вопросов, в которых данное лицо обладает познаниями, опытом»Словарь иностранных слов под ред. И.В. Лёхина и проф. Ф.Н. Петрова, издание пятое стереотипное, Государственное издательство иностранных и национальных словарей, М., 1955. Практически то же самое определение дается в Словаре русского языка Ожегова под редакцией Н.Ю. Шведовой, Изд-во "Русский язык", М., 1986.. Так оно обычно и воспринимается всеми. Однако истинный смысл этого слова другой. Слово competentia в латинско-русском словареДворецкий И.Х., Латинско-русский словарь: 4-е изд., стер. - М., Русский язык, 1996. переводится как согласованность частей, соразмерность, а слово competo означает вместе домогаться, соответствовать, быть годным, способным. По каким-то причинам главная часть слова – совместно – утрачена. А между тем с этой частью получается, что компетентность – соответствие человека неким системным требованиям, позволяющее добиваться совместного результата. Другими словами, если люди участвуют в какой-то совместной деятельности и хотят получить определенный результат, они должны хорошо понимать ее характер и говорить между собой в понятиях этой деятельности, вкладывая в каждое из них одинаковый смысл. При этом свои действия каждый человек должен тоже выстраивать по понятному всем алгоритму. Почему, например, во всем мире так высоко ценится диплом MBA? В том числе и потому, что его обладатели говорят на одном языке, мыслят одинаковыми образами и действуют единообразно. Единственный недостаток – они могут делать это только между собой.

Совместная деятельность характеризуется тем, что не может быть выполнена одним человеком. В качестве примера можно привести работу двуручной пилой (для тех, кто захочет порассуждать на эту тему, сразу же предлагаю рассмотреть вариант, когда нужно перепилить бревно диаметром с метр). Если человек не умеет пилить в паре, т.е. не умеет действовать согласованно, то можно говорить о его низкой компетентности в этом вопросе. И это непременно скажется на результате.

Другой пример совместной деятельности – академическая гребля. Представьте, что один из гребцов захотел улучшить результат командной работы и по своей инициативе стал грести сильнее и чаще. Увы, такой подход годится для коллективной работы (например, при рытье траншеи, которую можно и в одиночку вырыть, хотя несколько человек сделают это гораздо быстрее), но противопоказан совместной, потому что одним из главных требований, предъявляемых к гребцу, является его умение действовать синхронно.

Низкая и высокая компетентность
Рис. 2. Соотношение индивидуальных знаний и компетентности

На рис.2 показано соотношение между индивидуальными знаниями и компетентностью. Здесь пространство компетентности – это те самые системные требования, которым должен соответствовать как любой участник рабочего взаимодействия, так и каждый вновь входящий в систему. Чем больше точек пересечения, тем эффективнее взаимодействие. Не может отдельно взятый человек быть компетентным сам по себе, он всегда компетентен относительно конкретной системы с ее требованиями.

Вспоминается характерный пример. Когда в ГУП МО «Чеховский Автодор» началась работа по внедрению Системы 5П (речь о ней пойдет в следующей статье), то один из руководителей посетовал, что если на работе он уже привык применять эту систему и пользоваться ее преимуществами, то при общении с внешними людьми сразу же дает знать их неподготовленность. В таких случаях говорят, что к хорошему привыкаешь быстро.

Итак, система управления существует только в моменты взаимодействия руководителей, и только в эти моменты они осуществляют совместную деятельность. Только в эти моменты происходит собственно управление предприятием, эффективность которого, в свою очередь, определяется достигнутым уровнем компетентности. Во всех остальных случаях руководитель действует индивидуально, как специалист: обдумывает ситуации, планирует деятельность, принимает решения, анализирует полученные результаты. И уже здесь эффективность деятельности напрямую зависит от его знаний, способностей и состоятельности.

Остается добавить, что компетентность может быть частной или общей. О частной компетентности следует говорить тогда, когда системные требования предъявляются к ограниченному кругу лиц, к их специальным знаниям и особым навыкам взаимодействия, необходимым для совместной деятельности какой-то подгруппы. Общая компетентность предполагает такие знания, владеть которыми обязан каждый, т.е. системные требования предъявляются ко всем без исключения. Либо речь идет о появлении новых знаний, когда вскрываются новые объективные закономерности, которые также должны быть осмыслены буквально каждым человеком. Когда-то считалось, например, что предмет тяжелее воздуха летать не может. Но вот появился первый самолет, и каждый стал просто обязан учитывать новую реальность.

По большому счету все, что здесь сказано о компетентности, должен знать каждый руководитель. И это первое, что целесообразно включить в состав требований к общей компетентности. К общей компетентности управленца должны относиться также развернутые представления о трехмерной природе деятельности, о технологии количественной оценки способностей человека и свойств управленческой системы. Понятно, что список общих сведений должен быть продолжен и положен в основу любой программы обучения управленцев.

Анатомия компетентности

Эффективность взаимодействия определяется тремя ключевыми факторами. Во-первых, стороны должны говорить на одном языке. Из этого вытекают требования к содержанию. Во-вторых, стороны должны вести диалог конструктивно. Из этого вытекает требование к взаимодействию. И в-третьих, что самое главное, стороны должны хотеть понимать друг друга. Из этого вытекает необходимость собственно управления компетентностью.

Требования к содержанию. Под содержанием понимается некий объем знаний и умений, которые человек получил в ВУЗе, на курсах повышения квалификации, семинарах и тренингах, освоил самостоятельно. Кажется, что чем больше содержательно наполнен человек, тем лучше. Но лучше для чего? Для системы управления это лучше только в одном случае – если относится ко всем, потому что эффективность взаимодействия определяется здесь самым слабым из них, а не сильным. Дело в том, что управление – это своего рода командный вид спорта, где зачет идет не по первому, а по последнему. По этой причине более ценными являются знания, умения и навыки, пусть даже не очень высокого уровня, но которыми владеют все управленцы, нежели теоретические высоты, доступные единицам.

Возьмем ситуацию, когда один-два руководителя закончили, например, Гарвард, а остальные имеют дипломы отечественных ВУЗов. Будут ли все они понимать друг друга при столь разных уровнях подготовки? Очевидно, что с трудом. Аналогичная ситуация сложится и в том случае, если уровень подготовки один, но разное отношение к какому-то конкретному явлению. Например, если одни руководители будут хорошо понимать необходимость внедрения СМК, другие будут скептически к этому относиться, а третьи – вовсе отвергать, все они попросту не смогут согласовать свои действия. Таких примеров каждый руководитель сможет привести множество, потому что подобные ситуации типичны для российского менеджмента.

Разница в уровнях подготовки приводит к односторонности процесса понимания: один человек понимает другого, а тот уже не в состоянии это сделать. Первый в силу своих познаний становится лидером и будет вести вперед. Но в отсутствие взаимопонимания такие лидеры вынуждены стягивать одеяло на себя, поскольку их воздействие на подчиненных направлено уже не на понимание, а на подчинение. И здесь критично количество таких лидеров: когда их мало, качество менеджмента практически не меняется, чем их больше, тем оно выше.

Что такое управление компетентностью на содержательном уровне? В данном случае это единая для предприятия политика подготовки и повышения квалификации управленцев, максимально учитывающая обозначенный выше фактор. В этой политике не должно быть места мероприятиям для галочки. А сами мероприятия должны выстраиваться целенаправленно, только в силу какой-то необходимости. Что должен знать каждый руководитель, каким объемом понятий обязан владеть, какие навыки должен отработать – обоснованные ответы на эти вопросы и составляют содержание политики управления компетентностью. И еще: единая не значит застывшая. Компетентность – понятие относительное: развивается система – меняются требования к компетентности работников. В этом плане управление компетентностью следует рассматривать как мощный фактор повышения конкурентоспособности предприятия.

Управление компетентностью может осуществляться не только в рамках предприятия, но и в рамках целого государства. Характерным примером такого управления является система всеобщего школьного образования. Грамотность, которую получают все, на порядок расширяет горизонты перед каждым умеющим читать человеком. Правда, содержательная сторона вопроса при этом проработана намного хуже: чего стоит хотя бы тот факт, когда в соседних школах один и тот же предмет преподается по разным учебникам. В результате получаем одинаковое владение языком, но разную содержательную наполненность.

Применительно к сфере управления государство тоже может управлять компетентностью. Для этого нужно четко обозначить обязательный минимум понятий и навыков, которым должен владеть каждый управленец. Можно также установить и более высокие квалификационные требования. Если сделать такое управление регулярным, то эффект будет столь же значимым, как и в случае со всеобщим школьным образованием.

Управление компетентностью на содержательном уровне должно быть связано не только с процессом формирования знаний у руководителей. Гораздо большее внимание следует уделять формированию мыследеятельности. Предвижу, что этот момент может оказаться самым неясным из всего изложенного. Формировать мыследеятельность – как это? С одной стороны, об этом написано уже вполне достаточно для того, чтобы задуматься самостоятельно и перейти к практическим действиям. Но с другой стороны, я заинтересован в обратной связи от читателей. И пусть неясность вопроса в данном случае будет просто поводом задавать вопросы и вступать в дискуссии.

Требования к взаимодействию. Самое интересное заключается в том, что компетентность – это не столько содержание знаний, сколько некий стандарт взаимодействия между работниками. Собственно говоря, степень согласованности усилий и та самая совместность действий зависят не от знаний каждого, а от того, насколько полно стороны доносят друг до друга свои мысли. Почему, например, так важен одинаковый уровень знаний? Да всего лишь потому, что он позволяет разным людям говорить на одном языке. Если же взаимодействие строится на конструктивной основе, то уровень знаний может быть и разным, потому что стороны владеют приемами, позволяющими в любом случае добиваться взаимопонимания.

Необходимость управлять компетентностью на уровне взаимодействия возникает по той причине, что когда один человек говорит, а другой пытается его понять, оба вкладывают в одно и то же понятие свой собственный смысл. Первый, сказав, уже думает, что его поняли одним образом, а второй, услышав, понимает по-своему. Причин этому много: фильтры восприятия, установки, неспособность или нежелание преодолевать предвзятость – все что угодно, вплоть до плохого настроения у собеседника. А в результате страдает общее дело.

Как должно быть организовано взаимодействие между руководителями, чтобы взаимопонимание становилось как можно более полным? Что нужно предпринять, если разговор уходит в сторону или вовсе становится невозможным, если стороны не хотят идти навстречу друг другу? Нужен некий протокол обмена, стандартная структура взаимодействия, очищенная от личностного восприятия и эмоций. В качестве такого своеобразного стандарта выступают особые Правила и принципы взаимодействия, придерживаясь которых стороны любое взаимодействие могут сделать конструктивным и уже на конструктивной основе будут обсуждать содержательную сторону вопроса. Приведу в качестве примера некоторые пункты этого документа.

Конструктивное взаимодействие строится только на основании осознанного стремления каждого идти навстречу другим. О наличии или отсутствии такого стремления говорят следующие критерии:

Участник, берущий на себя ответственность организации взаимодействия должен явно обозначить переход от обсуждения содержательной части к обсуждению взаимодействия, используемый принцип и свои намерения, после чего получить обратную связь и убедиться, что его правильно поняли.

Каждый участник взаимодействия берет на себя обязательство не действовать на основании своих домыслов. Домысел – это приписывание другому человеку намерений и выстраивание собственных действий по отношению к этому другому так, как будто это его реальные, а не придуманные намерения.

Если взаимодействие заведомо конструктивно, то помешать взаимопониманию может элементарное неумение излагать свои мысли внятно и доходчиво. Но и из этой ситуации есть выход. Речь идет об уже упоминавшейся Системе 5П, суть которой заключается в том, что разговор идет на особом языке описания действий.

Рано или поздно у читателей возникнет вопрос, в чем тонкость различия между управлением компетентностью на уровне взаимодействия и собственно управлением взаимодействием? По крайней мере, при общении с руководителями этот вопрос уже возникал. Если вспомнить формулу М-МД-Д, то на ней очень легко показать разницу. М-МД – это идеальный план, т.е. то, что в голове. Формируя М, мы увязываем разрозненные части в единое целое, выстраиваем статичную картину по какому-то вопросу. При переходе к МД эта картина оживает и становится динамичной, а самое главное, человек начинает понимать, каким образом можно перевести ситуацию из одного состояния в другое, т.е. что он должен для этого сделать. Д находится в реальности, и это уже не то, о чем человек мыслит, а то, что он делает.

Управление компетентностью

«Управлять можно тем, что можно измерить». На этом принципе построена система сбалансированных показателей (BSC). Что ж, поклонникам этой системы остается добавить на приборную панель руководителя приборы, отражающие уровень компетентности на предприятии, а потом принимать соответствующие решения и нажимать нужные «кнопки».

Прежде всего, необходимо определить, какими понятиями должен единообразно владеть каждый руководитель на предприятии, причем не на уровне М, а именно на уровне МД. Если взять, например упоминавшиеся выше Правила и принципы взаимодействия, то их нужно не просто хорошо запомнить, а еще и понимать, что стоит за каждым словом, в чем смысл каждого пункта, как применение каждого пункта влияет на взаимодействие, в каких ситуациях их следует применять и каков будет эффект.

Когда перечень стандартных знаний и умений составлен, он должен быть документально оформлен и введен в виде стандарта предприятия, обязательного для исполнения. После чего все управленцы непременно проходят соответствующую подготовку. Причем это должна быть не просто серия лекций, а скорее серия тренингов, в ходе которых понятия и приемы осваиваются на практике.

На выходе – измерение. Например, развернутый экзамен-аттестация, в ходе которого выясняется, что усвоено, а что – нет. Критерий усвоения простой: у человека должны быть ответы на любой вопрос по теме, причем заранее не известный. Если человек освоил материал на уровне МД, то за ответом он в карман не полезет. Если же просто запомнил или усвоил на уровне М, то непременно столкнется с трудностями. По результатам измерения планируются дальнейшие шаги.

Собственно управление компетентностью требуется потому, что кто-то недооценит важность соответствия единым требованиям и начнет тихо саботировать, кому-то потребуются более подробные разъяснения, потому что без них человек не может перейти к действиям, ну, а кто-то просто не хочет «играть в эти словесные игры», считая это ниже своего достоинства. Как бы там ни было, в такое управление должны быть включены все руководители, и действовать они должны методом самонастройки, управляя друг другом до тех пор, пока они не добьются, чтобы у всех была «речь одна и одни и те же слова». Естественно, во все это должен быть включен и сам директор, чтобы процесс управления компетентностью был централизованным.

Управление компетентностью даст эффект только в том случае, если будет запущено на предприятии как непрерывный процесс, обеспечивающий совместимость между работниками по уровням знаний, по процедурам взаимодействия, по способам принятия и реализации управленческих решений. И чем выше такая совместимость, тем выше качество менеджмента.

А что говорит об этом Главный Эксперт?

У руководителей-практиков после прочтения этой статьи может сложиться скептическое отношение к управлению компетентностью, по принципу – опять панацею обещают, не говоря о том, что и сам подход к повышению эффективности управления слишком уж нетрадиционный. Подход действительно нетрадиционный, но не панацея, а всего лишь краеугольный камень эффективной системы. И потом, разве управление потенциалом уже стало привычным? Уверен, что и эти два подхода, и третий – управление взаимодействием – рано или поздно станут стандартом, так же формирующим качество менеджмента, как и стандарты ИСО формируют качество деятельности. Пока же позиционные подходы адресованы тем, кто ищет все самое новое и перспективное.

А напоследок вспомним слова Самого Главного Эксперта по управлению компетентностью, после которых и добавить нечего: «Ведь народ один и речь у всех одна, и это лишь начало их деяния, А ТЕПЕРЬ НЕ БУДЕТ ДЛЯ НИХ НИЧЕГО НЕВОЗМОЖНОГО - ЧТО БЫ ОНИ НИ ВЗДУМАЛИ ДЕЛАТЬ».

28 сентября 2005 года

Послать письмо с комментарием

Обсудить на форуме QUALITY