Валерий Желябин

3D-УПРАВЛЕНИЕ

Далеко ли можно уехать на автомобиле без колес

Статья опубликована в научно-техническом сборнике «Всё о качестве. Отечественные разработки»,
выпуск 1(34) "Трехмерность управления. Экономика качества. Техническое регулирование". Москва, 2005 год.

Несмотря на кажущуюся надуманность, этот вопрос крайне актуален для каждого, кто занимается сложными системами – техническими или социальными. И если для автомобилиста ответ очевиден – без колес автомобиль можно только тащить волоком, – то для руководителя предприятия, “рулящего” управленческой системой, как правило, ответа нет. Более того, многие руководители вообще не задаются этим вопросом. А напрасно! Ведь если абсурдность эксплуатации автомобиля без колес или без двигателя видна сразу, то в управленческой системе, взаимосвязи частей и элементов которой не так очевидны, отсутствие чего-то необходимого можно даже не заметить вовсе. А потому “ехать” становится проблематично.

Колеса, двигатель… О чем речь? Да о целостности системы. Если рассматривать тот же автомобиль, то в нем не обойтись без двигателя, колес, рулевого управления и рамы, которая их объединяет в нечто законченное. Удали любой из этих элементов, и автомобиля просто не будет. По аналогии вопрос “о езде без колес” для любого руководителя – это, на самом деле, вопрос о целостности управления, без которой “далеко не уедешь”: не обеспечишь достаточной работоспособности управленческой системы, а значит, и не сможешь в нужной степени влиять на складывающееся положение дел. А вот что предполагает целостность управления? Точный ответ на этот вопрос дает только трехмерный взгляд.

Управлять – означает каким-то образом повлиять на выбор человека (и только человека), чтобы он начал двигаться в правильном направлении. Для автомобиля, например, движение прямиком в столб ничем не отличается от движения по шоссе: устройство не может выбирать. Выбирает водитель, это он едет правильно или неправильно. Именно поэтому автомобиль водят, а водителем – управляют. Так вот, управлять человеком необходимо сразу в трех измерениях. Без этого о целостности управления не может быть и речи.

Видимо, перед тем, как перейти к описанию этих измерений, имеет смысл пояснить, что система управления – это всегда конкретные люди. Поэтому, когда говорят, например, об управлении финансами, то речь идет о том, что есть некое представление о правильном расходовании средств, и есть работники, которые должны эти средства расходовать. Так вот, управление требуется в тех случаях, когда эти люди действуют не так, как предполагалось. Т.е. не финансами управляют, а людьми. И это – ключевой момент для понимания.


Управление нулевого порядка рассматривает человека как трудовой ресурс с определенной профессиональной квалификацией и режимом работы. Это позволяет согласовывать усилия множества работников во времени и пространстве: проектировать, планировать, контролировать и координировать процессы деятельности предприятия так, чтобы получать требуемый результат. Но при всем этом предполагается, что поведение работника полностью определяется требованиями занимаемой им должности, чего практически никогда не бывает.

Необходимость такого подхода к человеку очевидна, поскольку без этого невозможно планировать деятельность. И только так можно согласовать действия множества людей, чтобы получить некий конечный результат для предприятия в целом. Поэтому сегодня руководители и консультанты прикладывают основные усилия именно в этом направлении.


Управление первого порядка рассматривает человека уже как субъекта, обладающего свободой воли. Пусть под управлением нулевого порядка работник сориентирован на тот результат, которого от него ждут. Но при этом по каким-то причинам нерационально использует свой трудовой ресурс. Какой-то результат есть, а вот требуемая результативность отсутствует. Значит, работник бесконтрольно выбирает, на какие цели направить свой ресурс: на производственные или, скажем, на личные. И чтобы обеспечить требуемую результативность, работника нужно замотивировать так, чтобы этот выбор он делал в нужном направлении.

Понятно, что без правильной мотивации работников невозможно успешно согласовывать их производственную деятельность и глупо ожидать получения требуемых результатов. И несмотря на то, что получение результата более значимо, организация управления первого порядка все же более приоритетна по сравнению с управлением нулевого порядка.

Вопросам мотивации на производстве уделяется большое внимание. Но при этом опять делается предположение, что руководители заведомо обладают управленческими способностями, достаточными для эффективной мотивации своих подчиненных. На деле же некоторые руководители оказываются слабее своих подчиненных, и в этих случаях они не могут обеспечить управляемость, т.е. не могут добиться от работника требуемой результативности.

Фактически, когда руководитель не способен управлять, ни авторитет должности, ни имеющиеся властные полномочия положения дел не меняют. И важно то, что в данном случае любые приемы и способы мотивации, разработке которых уделяется значительное внимание, это попытка исправить ситуацию с отсутствием колес за счет усовершенствования двигателя, применения высокооктанового бензина и синтетического машинного масла.


Управление второго порядка рассматривает человека как многомерную личность с определенным уровнем духовного развития. Люди принципиально различаются тем, какую позицию занимают. Позиция определяет способности человека изменять окружающую действительность и, соответственно, его способности управлять другими людьми. Позиция характеризует зависимости и свободы человека, его степень свободы. Управление второго порядка – это еще и необходимость рассматривать принцип относительности управления: поскольку способности у людей разные, их обязательно следует учитывать при расстановке управленцев, потому что сильный (у кого больше степеней свободы) может управлять слабым (у которого, например, одни зависимости), а наоборот – нет.

Имея оценку способностей, можно оценить характер управленческих связей между каждым руководителем и его подчиненным. А это уже – возможность рассматривать систему управления в целом. Управление второго порядка позволяет находить способных к управленческой деятельности людей, расставлять их с учетом принципа относительности управления и за счет всего этого целенаправленно изменять ключевые свойства системы управления: надежность, управляемость и адаптивность.

Высокая надежность определяется перевесом в системе управления сознательных и ответственных руководителей, готовых подчинять свои интересы интересам дела и способных формировать вокруг себя атмосферу ответственного отношения к делу. Высокая управляемость определяется преобладанием управляемых связей руководитель-подчиненный, в которых принцип относительности управления соблюдается наиболее полно. Наконец, высокая адаптивность определяется достаточной долей руководителей, обладающих самостоятельностью мышления, не зависящих от общепринятых представлений, способных нешаблонно мыслить и принимать решения в быстро меняющихся условиях, вести за собой других.

Несомненно, что без обеспечения достаточной управляемости системы управления даже самые правильные предписания и регламенты рабочих процессов или мотивации персонала останутся лишь благими пожеланиями. Без достаточной адаптивности – предприятие не сможет своевременно изменять стратегию и тактику своего поведения на рынке и перестраивать свою деятельность в соответствии с изменяющимися условиями. Недостаток надежности управленческой системы лишает ее устойчивости и возможности развития. Из этого следует, что эффективное управление нулевого и первого порядка невозможно осуществить без организации управления второго порядка. Беда лишь в том, что сегодня этой деятельностью не занимается практически никто.


Таким образом, чтобы быть целостным, реальное управление предприятием должно целенаправленно осуществляться во всех трех измерениях, а на сегодня, определяющим признаком целостности является управление второго порядка. Чтобы отделить целостное управление от любых других видов, обозначим его как 3D-управление. И чтобы заявить о наличии 3D-управления, нужно наладить на предприятии управление процессами деятельности, мотивацией работников и свойствами управленческой системы. Причем все эти составляющие могут быть реализованы с любой степенью сложности. На уровне здравого смысла руководителя, который держит их в своем сознании в качестве практических ориентиров. В виде отдельных процессов, целенаправленно решающих наиболее актуальные задачи. Наконец, на системном уровне – в виде трех достаточно полно регламентированных подсистем. Это зависит от величины предприятия и от степени готовности его руководителя к изменениям.


Теперь хорошо видно, что с нецелостным управлением “далеко не уедешь”, подобно автомобилю без колес или без руля – смотря чего там не хватает. А вот если директор понимает, что не все в порядке, и собирается заняться совершенствованием управления, так ли важна эта целостность? Казалось бы, на примере множества предприятий можно увидеть, как менялось положение дел в лучшую сторону и без специального построения целостности. Мол, поставим на автомобиль реактивный двигатель и крылья, тогда и колеса не потребуются: теперь он у нас будет летать…

Практика однозначно показывает, что позитивные изменения приумножаются и сохраняются надолго, только если руководитель так искусен, что интуитивно принимает правильные решения, отчасти компенсирующие недостаток целостности. Однако опыт такого руководителя неповторим не только для других руководителей и консультантов, но, порой, и для него самого. А если нет продуманного подхода, а еще лучше – специальных технологий, дающих стабильный результат, то всегда существует вероятность скатывания к фрагментарному развитию управления, что вполне может обернуться проблемами. Ведь и автомобиль с крыльями без обеспечения новой целостности (уже самолетной) много не налетает – рассыплется.

Представим себе вполне типичную и далеко не худшую ситуацию. На предприятии в целом неплохо, за исключением некоторых небольших нестыковок, координируются все процессы деятельности, да и сами процессы – удовлетворительного качества. Кроме того, присутствует какая-то регулярная мотивация, скажем, зарплата большинства работников столь высока, что заставляет их держаться за место. Но вот с точки зрения управленческих способностей руководителей система управления организована далеко не самым оптимальным образом. Доля способных работников в коллективе хотя и велика, но сконцентрированы они на нижних рангах системы управления и на исполнительских должностях, что в действительности ставит управленческую систему на грань потери управляемости. Другими словами, управление нулевого и первого порядка более или менее налажено, а вот управление второго порядка “хромает” или отсутствует вовсе.

И вот руководство, желая повысить эффективность управления, принимает решение о развитии предприятия, но делается это без учета целостности управления. Скажем, предполагается убрать все нестыковки процессов и реализуемых в их рамках функций. А то бывает так, что сбытовики заключают договоры с клиентами, производственники выпускают нужную продукцию, экономисты контролируют поступление средств, а вот за сопровождение клиента не отвечает никто. Итак. Осуществляется системная проработка процессов, прописывается новый, более совершенный регламент, не оставляющий ни для кого никаких лазеек, и этот регламент начинает внедряться…

Деятельность слабых руководителей должна измениться в лучшую сторону, поскольку за них в этом регламенте подумали другие. А что произойдет с сильными и самостоятельными работниками?

Такие работники малоуправляемы по определению, но до сего дня сохраняли лояльность к руководству, потому что в определенной мере были предоставлены сами себе: когда они были не согласны со своими начальниками, то всегда могли поступить по-своему так, как они сами считали правильным или нужным, то есть своевольно. Этим, кстати, они могли даже компенсировать недостатки руководства. Теперь же их более слабые и консервативные руководители “усилили” себя: получили формальные регламенты и цели, отсюда и возможность задействовать сильное материальное стимулирование для достижения этих целей. Легко представить, что может произойти в такой ситуации: тихий саботаж нововведений, либо взрыв недовольства. Но и то, и другое – это еще большая потеря управляемости, а в результате и ресурсов! В самом лучшем случае какие-то способные руководители низовых рангов возьмут на себя ответственность и станут договариваться со своим руководством о том, как лучше всего воспользоваться нововведениями. Но даже и этот процесс не пройдет безболезненно, что называется, без потерь.

Можно рассмотреть и другие, вполне реальные ситуации, когда недостаток целостности проявляется за счет других составляющих. Но описанный случай вполне показателен, так как напоминает постановку реактивного двигателя на автомобиль, у которого кресла без подголовников. В результате на старте водителю просто может оторвать голову…


Приведенные рассуждения наглядно показывают, что начинать любое развитие надо с выстраивания целостности управления. Уже понятно, что при этом управление упорядочивается, когда все лишнее и бесполезное убирается, а все недостающее – достраивается и приводится в работоспособное состояние. Но важно еще понимать, что при этом управление должно и настраиваться, когда уровень развития всех его составляющих приводится к оптимальному соответствию. Ведь как рулевое управление от “Формулы-1” явно избыточно для “Запорожца”, так и дорогостоящая автоматизация управления на неуправляемом предприятии – бесполезна, а порой, даже и вредна.


А вот когда основы целостного управления уже заложены, когда в каждом из трех измерений налажено регулярное управление, можно начинать заниматься совершенствованием и рационализацией каждой из частей, опять же, не забывая об оптимальности их соответствия. Управление процессами может быть ориентировано на достижение уровня мировых стандартов, принятых в менеджменте качества или в современных корпоративных информационных системах. Управление мотивацией может ориентироваться на создание систем, гармонизирующих интересы и отношения собственников, руководителей и исполнителей. Управление свойствами управленческих систем может быть реализовано посредством позиционной кадровой политики.

Что усовершенствовать, где и до какой степени наводить блеск - все это зависит от принятой стратегии. И эта стратегия будет успешной лишь тогда, когда ей будет подчинена вся деятельность предприятия, то есть после создания целостности управления на первый план должна выйти задача обеспечения стратегичности управления. Сегодня, к сожалению, и эта задача не проявлена в сознании множества управленцев и даже консультантов. Потому и существующие подходы, так или иначе связанные с ее решением, не вполне оптимальны и столь не связаны между собой. Их развитие - дело будущего, но лучшие из них уже вполне позволяют действовать. Это и построение систем менеджмента качества, и внедрение системы сбалансированных показателей, и бюджетирование на основе создания бизнес-единиц, и внедрение корпоративных информационных систем… Так или иначе, обеспечение стратегичности - это уже совсем другая история.


Кто-то скажет: “3D-управление – это хорошая идея, но…”. Это не идея! Сегодня это сугубо практический подход. И те из руководителей, которым не нужно оглядываться на мнение большинства, которые хотят обеспечить себе значительное конкурентное преимущество уже сейчас, могут воспользоваться им без промедления.

Для начала нужно решить, какой путь для вас наиболее оптимален: определиться, достаточен ли для решения ваших задач автомобильный конструктор “Запорожец”, или потребуется “иномарка” отечественной сборки, а может, просто надежная иномарка? При этом вовсе не обязательно, что это будет дорогой “Мерседес”. То есть, будете ли вы обходиться собственными силами на основе доступных вам знаний, или же, самостоятельно разобравшись в особенностях 3D-управления, вы по своему усмотрению будете привлекать отдельных консультантов. При этом нельзя забывать, что консультанты – это профессионалы, основная задача которых сначала нарабатывать, собирать и развивать передовой управленческий опыт, а затем доставлять его массе руководителей. Потому их работа по сравнению с самостоятельными действиями – это как массовое производство по сравнению с кустарным единичным изготовлением. Оно и более отработано, и гораздо дешевле. Или, наконец, вы обратитесь прямо к 3D-консультантам, которые задачу построения 3D-управления помогают руководителям решать целенаправленно.

В первом и во втором случаях вам сначала предстоит основательно разобраться с 3D-управлением и со всеми его тремя составляющими. Сегодня информацию о 3D-управлении в целом и об управлении второго порядка можно найти пока только на этом сайте. В ближайшее время она появится на сайтах еще нескольких консультационных компаний и в специализированных изданиях. Информацию, касающуюся управления нулевого и первого порядка можно найти в материалах и книгах соответственно о процессном подходе к организации деятельности и об организации регулярной мотивации персонала.

Самым сложным в рассматриваемых двух случаях будет самостоятельное увязывание полученных представлений в единое целое и та самая настройка системы 3D-управления. Затраты времени и сил на это могут оказаться соответствующими ручному неквалифицированному труду, но если вы к этому готовы, то результаты не заставят себя ждать.

В третьем случае вам нужно будет выбрать 3D-консультантов. В первое время, это можно будет сделать опять же через сайт НВК “Позиция”. 3D-консультанты предложат вам самый сильный начальный ход – 3D-диагностику системы управления. Поначалу, она может быть пробной и охватывать какой-то локальный участок вашей управленческой системы (отдел, управление или небольшое предприятие). Результат покажет конкретные узкие места в управлении, структурирует ваши представления, докажет высокую работоспособность и актуальность 3D-подходов, а главное – поможет запустить процесс совершенствования управления. После диагностики настанет черед построения системы 3D-управления, и консультанты помогут вам в ее правильной настройке.

Важной особенностью этого варианта действий является то, что даже когда вы привлекаете нескольких 3D-консультантов, это не увеличивает, а наоборот уменьшает ваши затраты. Дело в том, что 3D-консультирование – это не просто комплекс услуг, который как обычно предполагает некоторую избыточность, это управленческий минимум, в котором объективно нуждается каждый руководитель. В результате консультанты под контролем руководителя делают только то, что действительно нужно предприятию, а не то, что выгодно им самим. Таким образом, 3D-консультирование – самый оптимальный вариант создания целостности управления. Это как с приобретением автомобиля: действительно качественная и надежная машина в конечном итоге обойдется в меньшую сумму, чем дешевая некачественная.


3D-управление и 3D-консультирование – это не чья-то собственность, призванная под звучной маркой приносить доход узкому кругу лиц. Это новый эффективный, полностью открытый и относительно простой способ изменения ситуации в управлении любым предприятием, а при массовом внедрении, это способ формирования ситуации развития всей управленческой сферы. А потому это – общественное достояние.

3D-подходы приносят эффект всем, кто имеет отношение к управлению: управляет, консультирует, информирует, учит или учится… И каждый, кто берет новый подход на вооружение, расширяет круг его пользователей, делает его более массовым, а значит, поддерживает общественное развитие. На таких реальных делах и объединяется нация, собственными руками обеспечивая свой расцвет.

3D-управление – наша отечественная разработка. Ее внедрение и развитие способно объединить множество специалистов по управлению, изменить положение дел во всех отраслях хозяйства. И кто знает, может быть тогда и наш отечественный автомобиль станет не притчей во языцех – примером всевозможных несовершенств, – но образцом для всеобщего подражания!

14 октября 2004 года
Послать письмо с комментарием